THIẾU TƯỚNG, PGS-TS LÊ VĂN CƯƠNG
Nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu Chiến lược và Khoa học Bộ Công an
Lãnh đạo, phục tùng hoặc cuốn xéo của Jocko Willink là một cuốn sách về khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, trong đó phần nghệ thuật lãnh đạo nổi trội hơn.
Ở Hoa Kỳ và châu Âu, nhất là ở Hoa Kỳ, trong vài chục năm gần đây đã có hàng chục, thậm chí hàng trăm cuốn sách trực tiếp, gián tiếp luận giải về khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Đa số các cuốn sách về chủ đề này đã xuất bản ở Hoa Kỳ có hai đặc điểm: 1) Trọng tâm là luận bàn về các phương pháp, kỹ năng lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp để thành công, thành triệu phú, tỷ phú; 2) Phần lớn bắt đầu từ lý luận, lý giải, luận chứng từ nhiều góc độ về những vấn đề như vai trò của lãnh đạo (quản lý), làm thế nào để thực hiện thành công vai trò đó đạt đến mục đích tối ưu…; Sau đó đưa ra các ví dụ cụ thể hiệu quả để chứng minh tính đúng đắn của những vấn đề lý luận đã nêu ra.
Trong cuốn Lãnh đạo, phục tùng hoặc cuốn xéo, Jocko Willink không bàn cãi cách quản lý để thành công trên thương trường, để làm giàu. Về khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, Jocko Willink có cách tiếp cận khác so với nhiều cuốn sách về chủ đề này đã xuất bản ở Hoa Kỳ. Lãnh đạo, phục tùng hoặc cuốn xéo có đặc điểm như một cuốn tự truyện, trong đó, Jocko Willink kể lại cuộc đời của mình với hàng trăm sự kiện, tình huống gay cấn, khó khăn mà mình đã vượt qua. Thông qua hàng trăm “tình huống có vấn đề” mà Jocko Willink đã hóa giải thành công, ông đưa ra những gợi ý hết sức có giá trị đối với người đọc về tư duy và hành động cần thiết để vượt qua mọi chướng ngại vật trên đường đời. Thực chất, đó là nghệ thuật sống, nghệ thuật lãnh đạo được rút ra từ trải nghiệm cuộc sống rất phong phú, sôi động và không ít thăng trầm, nhưng cuối cùng đã thành công.
Theo Jocko Willink, để trở thành một người lãnh đạo chân chính và thành công, người đó phải có các phẩm chất và năng lực cần thiết. Có ba điều cần có về phẩm chất: 1) Luôn thật thà, trung thực với mình, với cấp dưới, với cấp trên; 2) Dám làm và dám chịu trách nhiệm mà không đổ lỗi cho ai hoặc do hoàn cảnh; 3) Mọi suy nghĩ, việc làm, tất cả vì nhiệm vụ chung, vì sự thành công của tập thể, không vì lợi ích cá nhân.
Ba vấn đề cần có về năng lực: 1) Khả năng xác định đúng việc trọng tâm cần tập trung mọi nguồn lực để giải quyết trong từng thời gian, từng hoàn cảnh; 2) Biết làm việc với con người. Với cấp dưới cần hiểu họ, tôn trọng họ, tin tưởng họ, luôn khuyến khích và bao dung với cấp dưới. Với cấp trên, cần giữ một khoảng cách nhất định và luôn ngay thẳng, khôn khéo nhưng không nịnh bợ; 3) Phải thường xuyên học hỏi, rèn luyện để làm phong phú hiểu biết, tâm sáng và quan trọng nhất là phải nêu gương.
Về bản chất, lãnh đạo là nêu gương, làm gương.
Không làm gương, không nêu gương thì không phải là lãnh đạo mà chỉ là kẻ lưu manh nắm quyền lực.
Hãy đọc 10 dòng cuối cùng của cuốn sách này.
Mọi người lãnh đạo, ở bất kỳ cấp nào, lĩnh vực nào, chắc chắn sẽ phải trải qua các tình huống “có vấn đề” đã được đề cập trong cuốn Lãnh đạo, phục tùng hoặc cuốn xéo của Jocko Willink. Do đó, những người đang làm lãnh đạo (từ tổ trưởng, trưởng phòng, giám đốc trở lên) và những người đang ở “phòng chờ” làm lãnh đạo các cấp nên làm bạn với cuốn sách này.
Trân trọng giới thiệu!
Xin dành tặng cuốn sách này cho các thành viên của Biệt đội SEAL Số 3, đơn vị đặc nhiệm Bruiser, những người đã dạy tôi phương pháp lãnh đạo. Đặc biệt cảm ơn:
Marc Lee – người dạy tôi về giá trị của cuộc sống.
Mikey Monsoor – người dạy tôi về ý nghĩa của sự hy sinh.
Ryan Job – người dạy tôi thế nào là sự bền bỉ đúng nghĩa.
Chris Kyle – người dạy tôi hết mình vì nhiệm vụ.
Và Seth Stone – người anh em của tôi – đã cho tôi biết thế nào là sự thủy chung, tình bạn đích thực và chưa bao giờ làm tôi thất vọng. Chưa bao giờ.
***
Vào thời điểm tôi thuộc biên chế Biệt đội SEAL Số 1 sau khi hoàn thành Chương trình huấn luyện tác chiến dưới nước trong khuôn khổ đào tạo của SEAL (BUD/S), vẫn chưa có một khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo nào. Các tân binh không hề nhận được sách vở hay tài liệu gì về chủ đề này. Chúng tôi được kỳ vọng phải nỗ lực hết mình để học phương pháp chỉ huy giống như các chiến binh SEAL đã được học thông qua OJT, đào tạo tại chỗ (on-the-job training) để có thể tồn tại.
Dĩ nhiên, phương pháp OJT có nhiều lợi thế. Quả là thiết thực khi bạn được một vị chỉ huy cứng rắn đào tạo và hướng dẫn vượt qua những thách thức thực sự trong chính công việc thực tế. Trong các Biệt đội SEAL, sẽ có một trưởng nhóm ra lệnh chính xác cho bạn biết cần làm gì khi gặp phải những tình huống khác nhau. Nếu may mắn gặp được người chỉ huy tốt, sẵn lòng đầu tư thời gian, công sức để bồi dưỡng bạn và bạn đủ thông minh để tập trung chú ý, sớm muộn gì, bạn cũng tiếp thu được bài học về kỹ năng lãnh đạo.
Tuy nhiên, phương pháp dạy về kỹ năng lãnh đạo này cũng có những điểm hạn chế lớn. Trước hết, không phải người chỉ huy nào cũng giỏi và các Biệt đội SEAL cũng không ngoại lệ. Tôi gia nhập SEAL năm 1991. Khi đó, không có cuộc chiến nào đang diễn ra. Chiến tranh Vùng Vịnh đầu tiên mới nổ ra nhưng cuộc chiến trên bộ đã kết thúc sau 72 giờ. Các Biệt đội SEAL chỉ tiến hành một vài hoạt động nhỏ và chúng khá dễ dàng. Hầu hết những đợt triển khai quân trong gần 20 năm qua đều diễn ra trong thời bình. Nhiệm vụ chủ yếu của SEAL là huấn luyện quân đội các nước khác. Việc thật sự tham chiến gần như là ước mơ xa vời đối với tôi và hầu hết đồng đội. Thực tế là kể từ khi chiến tranh Việt Nam kết thúc, các Biệt đội SEAL nói riêng và quân đội Hoa Kỳ nói chung, đều chỉ hoạt động trong hòa bình. Điều đó nghĩa là các nhà cầm quân không thật sự được thử thách năng lực. Một thủ lĩnh xuất sắc của SEAL cũng chỉ nhận được những nhiệm vụ tương tự và thăng tiến như một thủ lĩnh kém cỏi.
Không có gì đảm bảo rằng hễ Trung đội trưởng được giao nhiệm vụ đào tạo tân binh SEAL thì người đó sẽ là hình mẫu lãnh đạo tiêu biểu để noi theo. Quan trọng hơn hết, không phải nhà lãnh đạo nào cũng sẵn lòng chỉ bảo cho cấp dưới. Hơn nữa, ngay cả những thủ lĩnh xuất sắc nhất cũng chỉ có thể thật sự đầu tư thời gian và kiến thức để đào tạo một vài người. Dù là trong thời bình, vẫn có rất nhiều công việc hành chính cần nhà lãnh đạo hoàn thành, do đó nhiệm vụ dẫn dắt và cố vấn cho cấp dưới rất dễ bị loại ra khỏi lịch trình của họ.
Đối với các thành viên SEAL cấp dưới, bổn phận của họ là tập trung chú ý, nhưng sẽ có rất nhiều yếu tố gây xao nhãng. Đôi khi rất khó để giải thích cho một thành viên hiểu rằng anh ta sẽ không thể cứ mãi là một tân binh. Một ngày nào đó, anh sẽ trở thành chỉ huy một Biệt đội SEAL và anh cần nỗ lực học hỏi để sẵn sàng đảm nhận vị trí này.
Thật may mắn vì tôi đã gặp được những người chỉ huy xuất sắc, sẵn lòng đầu tư công sức huấn luyện cho mình. Họ dành thời gian giải thích cặn kẽ mọi thứ, thảo luận với tôi về các chiến lược và chiến thuật. Một số lính SEAL đã tham chiến ở Việt Nam kể những câu chuyện chứa đựng các bài học về kỹ năng lãnh đạo quan trọng. Tôi chăm chú lắng nghe và thấm nhuần những câu chuyện cũng như bài học đó. Cuối cùng, tôi đã có thể triển khai những lý thuyết cầm quân mà mình học vào bài kiểm tra cuối cùng – trong trận chiến. Sau đó, tôi hệ thống hóa các bài học này và trao truyền chúng cho những tân binh SEAL vừa gia nhập hàng ngũ. Tôi cố gắng dạy họ phương pháp lãnh đạo.
Mục tiêu của việc lãnh đạo nghe có vẻ đơn giản: ra lệnh cho người khác làm những việc họ cần làm để góp phần thực hiện sứ mệnh chung và hỗ trợ đồng đội. Tuy nhiên, cách thể hiện vai trò lãnh đạo đối với mỗi người mỗi khác. Kỹ năng lãnh đạo có nhiều sắc thái đa dạng mà chúng ta phải tự mình khám phá. Mỗi nhà chỉ huy đều rất khác biệt. Cấp dưới, những người đồng cấp cũng mỗi người một vẻ. Ai cũng có những đặc điểm, tính cách và quan điểm riêng. Tôi thường nói với những người đứng đầu rằng, việc lãnh đạo sở dĩ khó là bởi chúng ta đang làm việc với con người mà con người thì vô cùng phức tạp. Và người điên rồ nhất mà nhà lãnh đạo phải dẫn dắt chính là bản thân họ. Tuy nói thế nhưng ngay cả sự phức tạp cũng có mô thức của nó – mô thức về hành vi con người. Nếu nhìn ra được mô thức này, bạn có thể dự đoán tình hình và cách tác động đến chúng.
Sau khi nghỉ hưu và rời quân đội, tôi bắt đầu dạy cho các nhà lãnh đạo dân sự những nguyên tắc tương tự như khi cầm quân chiến đấu. Cuối cùng, tôi hợp tác với người đồng đội cũ của mình ở SEAL – Leif Babin – mở một công ty cố vấn lãnh đạo mang tên Echelon Front. Các nguyên tắc chỉ huy trên chiến trường có thể được áp dụng trong bất cứ tình huống lãnh đạo nào. Trong hai cuốn sách gói ghém kinh nghiệm của mình – Extreme Ownership (tạm dịch: Tinh thần chịu trách nhiệm tuyệt đối) và The Dichotomy of Leadership (tạm dịch: Sự cân bằng trong kỹ năng lãnh đạo), chúng tôi đã viết về các nguyên tắc học được qua quá trình chiến đấu cùng cách áp dụng chúng vào công việc cũng như cuộc sống hằng ngày. Các nguyên tắc được giải thích một cách mạch lạc, đúc rút từ những câu chuyện trên chiến trường cũng như trong thế giới kinh doanh. Nhiều nhà lãnh đạo trên thế giới sau khi áp dụng những gì đọc được vào thực tế đã có nhiều phản hồi hết sức tích cực.
Tuy nhiên việc áp dụng các nguyên tắc này dường như khó khăn hơn tôi nghĩ. Chỉ nắm chung chung các khái niệm thì khá đơn giản, nhưng đôi khi bạn cần nỗ lực nhiều hơn thế. Nhà lãnh đạo phải hiểu những chiến lược và chiến thuật cần thiết để áp dụng vào thực tế. Họ phải hiểu nền tảng chiến thuật của những nguyên tắc này cũng như nguyên lý cốt lõi bên trong. Sau đó, họ phải nắm được các kỹ thuật, phương pháp luyện tập và giải pháp truyền thông trong đội ngũ. Đó chính là nội dung của cuốn sách.
Giống như những cuốn sách trước đây của mình, lần này tôi cũng thuật lại các trải nghiệm dựa trên trí nhớ, một phương pháp chưa hẳn tối ưu. Các trích dẫn dù không phải nguyên văn song vẫn truyền đạt được thông điệp một cách tương đối. Tôi chỉ thay đổi một số chi tiết nhạy cảm nhằm bảo vệ danh tính của những người liên quan.
Với cuốn sách này, độc giả không cần đọc tuần tự từng trang. Tôi đã viết và sắp xếp nội dung để mọi người có thể sử dụng nó làm tài liệu tham khảo. Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng có thể hiểu và thực hiện ngay các chiến lược cùng chiến thuật phù hợp với tình huống mà họ đang đối mặt. Cuốn sách ra đời với sứ mệnh đồng hành cùng các nhà lãnh đạo, giúp họ thực hiện tốt vai trò của mình: dẫn dắt.
Tôi là ai mà có thể dạy những người đứng đầu về kỹ năng lãnh đạo? Tôi đã học kỹ năng lãnh đạo từ đâu? Hầu hết kiến thức quản lý mà tôi có được đến từ sự may mắn. Tôi nói vậy là bởi nhờ một vài cơ may ngẫu nhiên mà tôi tiếp cận được những hệ tư tưởng đúng đắn, gặp được những người thầy tâm huyết và nắm bắt nhiều cơ hội tốt để học hỏi.
Một trong những điều may mắn khiến tôi chú tâm vào kỹ năng lãnh đạo chính là tôi không thực sự có năng khiếu về bất cứ lĩnh vực gì. Khi còn nhỏ, tôi chẳng phải là đứa trẻ nhanh nhẹn nhất, khỏe mạnh nhất hay thông minh nhất. Tôi chưa bao giờ giỏi bóng đá, bóng rổ hay bóng chày. Tôi chưa từng thắng bất kỳ cuộc đua nào, cũng chẳng đoạt được nhiều huy chương và giải thưởng thể thao để trưng lên kệ. Phiếu thành tích học tập cũng không ngoại lệ. Nếu quan tâm đến chuyện học hành, có thể tôi đã làm tốt hơn khi còn ở trường; nhưng thực tế tôi chẳng mấy hứng thú và điều đó thể hiện rất rõ qua điểm số. Lĩnh vực nào cũng chỉ ở mức trung bình.
Dẫu vậy, trong thâm tâm, tôi muốn làm tốt mọi thứ. Tôi muốn tạo ấn tượng với mọi người, muốn để lại dấu ấn trong lòng họ, vậy mà những kỹ năng thể thao và tư duy hạn chế lại luôn cản trở tôi. Vì thế từ khi còn nhỏ, tôi đã phải nhờ những đứa trẻ giỏi hơn, có nhiều kỹ năng hơn làm giúp những việc tôi cần. Tôi cần hướng dẫn chúng.
Dĩ nhiên, tôi chẳng hề nghĩ đó là kỹ năng lãnh đạo. Tôi chỉ nghĩ mình đang cố gắng hoàn thành mọi thứ, đóng góp công sức bằng cách kết nối mọi người để họ cùng làm việc, hỗ trợ nhau hoàn thành mục tiêu chung. Mục tiêu đó có thể là xây pháo đài trong rừng hoặc lên kế hoạch tấn công đội bạn bằng súng giả. Tôi nhận ra mình thường là người chỉ dẫn cho những đứa trẻ khác bất kể đó là nhiệm vụ gì, dù chúng khỏe và nhanh hơn, hoặc giỏi hơn tôi. Dường như đó là việc tôi có thể phát huy nhiều nhất và là lĩnh vực duy nhất tôi có khả năng hoàn thành tốt hơn.
Tôi cũng lắm lúc nổi loạn. Có thể đó là một cách khác để tôi ghi lại dấu ấn của mình. Tôi hành xử khác với những đứa trẻ xung quanh. Tôi nghe nhạc hardcore1 và heavy metal2, có thái độ kiên định về nhiều thứ. Chính thái độ đó đã tách biệt tôi với đám đông. Tôi thường tự tách mình ra khỏi vỏ bọc của đứa trẻ “bình thường” để quan sát. Khi nhìn sâu vào những người xung quanh, tôi hiểu rõ hơn về họ. Tôi quan sát cảm xúc, bè phái và câu chuyện của họ từ góc nhìn riêng biệt. Tôi đã rút ra được nhiều điều.
1. Bắt nguồn từ Punk/Oldschool Hardcore, Hardcore là một khái niệm âm nhạc và văn hóa mạnh mẽ, cuồng nhiệt của một bộ phận giới trẻ có xu hướng nổi dậy phá bỏ tất cả những rào cản luật lệ của chính quyền và xã hội xuất hiện vào những năm 1970 tại Mỹ, Canada, Anh và một số nước khác. (BTV)
2. Heavy metal là một thể loại nhạc rock phát triển vào cuối những năm 1960 và đầu 1970, chủ yếu ở Anh và Mỹ. Bắt nguồn từ blues-rock và psychedelic rock, các ban nhạc tạo nên cho heavy metal những âm thanh dày, mạnh, đặc trưng bởi âm rè khuếch đại mạnh, những đoạn solo ghita dài, nhịp mạnh và ồn ào. (BTV)
Đỉnh điểm của sự nổi dậy là khi tôi quyết định gia nhập hải quân. Trong ngôi làng nhỏ ở New England của tôi, nhiều thiếu niên hút cần sa, nhậu nhẹt và nghe nhạc hippie. Sau trung học, trong khi đa số đều chọn con đường đại học hay kinh doanh thì việc gia nhập quân đội quả là quyết định táo bạo mà một đứa trẻ trong thị trấn nhỏ này có thể làm. Tôi thậm chí còn thử đăng ký vào Biệt đội SEAL.
Vào cuối thập niên 1980 và đầu thập niên 1990, không ai biết nhiều về các Biệt đội SEAL. Phía hải quân chiêu mộ tôi có một video tuyển dụng kém chất lượng với tựa đề Hãy là một ai đó đặc biệt. Nếu so với tiêu chuẩn bây giờ thì nó chẳng ra gì. Nhưng vào thời điểm đó, nó là cánh cửa đưa tôi đến với thế giới các Biệt đội SEAL: những khẩu súng máy, lính bắn tỉa, thuốc nổ và những cuộc hành quân tốc độ cao. Giống như giấc mơ đã trở thành hiện thực. Tôi trúng tuyển.
Khi tôi nói với bố rằng mình sẽ gia nhập hải quân, ông bảo: “Rồi con sẽ nhanh chóng chán ghét nó thôi.”
“Tại sao ạ?”, tôi hỏi ông.
“Vì con vốn không ưa quyền lực và không thích bị người khác sai bảo.”
Tôi cương quyết đáp lại: “Nhưng đây là Biệt đội SEAL mà bố. Là một biệt đội. Tụi con không nhận chỉ thị mà tụi con cùng nhau chiến đấu.”
Tôi quả là đứa ngây thơ, thực ra là ngớ ngẩn. Tôi đã nghĩ Biệt đội SEAL là những nhóm quân nhân sát cánh bên nhau, những đơn vị mà trong đó tất cả mọi người đều ngang hàng, không có ai đứng đầu. Nhưng thực tế hoàn toàn trái ngược. Tôi cũng đã nghe nói rằng các Biệt đội SEAL có tỷ lệ thương vong lên đến 50% và hầu như không người lính đặc nhiệm nào hoạt động đủ 20 năm trước khi nghỉ hưu, vì hầu hết đều bị thương hoặc tử trận. Bạn nên lưu ý lúc bấy giờ là năm 1989, ngoại trừ cuộc tấn công Panama chỉ kéo dài một tháng rưỡi, chúng tôi vẫn sống trong hòa bình. Bây giờ nhìn lại, tôi chắc chắn con số 50% này bắt nguồn từ tỷ lệ thương vong thực tế 50% của lực lượng Naval Combat Demolition Units, gọi tắt là NCDUs, tiền thân của Biệt đội SEAL trong chiến dịch D-Day đổ bộ vào các bãi biển vùng Normandy1. Hồi đó tôi không hề biết điều này. Tôi đã tin rằng tất cả lực lượng đặc nhiệm SEAL đều có tỷ lệ thương vong 50%. Điều này thậm chí còn khiến tôi háo hức gia nhập Biệt đội SEAL hơn. Như đã nói, tôi đúng là ấu trĩ. Kiên cường nhưng ấu trĩ.
1. Cuộc đổ bộ của quân đội khối Đồng minh vào các bãi biển vùng Normandy ngày 6 tháng 6 năm 1944, còn gọi là Trận chiến vì nước Pháp, là một trong những mốc lịch sử quan trọng của Thế chiến II. (BTV)
Tuy vậy, gia nhập hải quân vẫn là điều tuyệt vời nhất tôi từng làm. Nó đã mở ra một thế giới hoàn toàn mới nhưng lại có định hướng rõ ràng. Không một ai trong quân đội quan tâm đến việc tôi học không giỏi thời trung học. Việc tôi không phải là vận động viên tốt nhất cũng chẳng quan trọng. Không ai để ý tôi đến từ đâu, bố mẹ làm gì hoặc có quá khứ như thế nào. Họ cạo đầu tôi, phát cho tôi một bộ đồng phục và cho biết tôi cần làm gì để thành công. Phải dọn giường như thế này, gấp đồ lót như thế kia, đánh xi cho đến khi sáng như gương chẳng hạn. Nếu có thể tuân theo luật lệ và làm đúng yêu cầu, bạn sẽ được trao cho vị trí chỉ huy. Tôi đã tuân thủ nghiêm ngặt và công sức cuối cùng cũng được đền đáp. Tôi được đề bạt làm tiểu đội trưởng trong trại huấn luyện. Điều đó có nghĩa là gì? Trên lý thuyết, điều này chẳng có nghĩa lý gì nhưng trên thực tế, nó lại có ý nghĩa vô cùng lớn lao với tôi. Tôi đã thành công. Quan trọng hơn, tôi đã tìm được ngôi nhà thứ hai của mình.
Khi tham gia Chương trình BUD/S cũng vậy. Tôi vẫn không giỏi bất cứ kỹ năng nào. Chẳng phải người chạy nhanh nhất hay bơi giỏi nhất. Cũng không thực sự xuất sắc trong khóa học vượt chướng ngại vật. Nhưng ít ra tôi vẫn đáp ứng được yêu cầu đề ra. Tôi có khả năng hoàn thành cuộc chơi và không hề có ý định bỏ cuộc. Tôi nghe nói mọi người đều nghĩ đến việc từ bỏ trong quá trình tham gia BUD/S, còn tôi thì chưa bao giờ nhen nhóm ý tưởng đó trong đầu, dù chỉ một giây. Trong khi nhiều người đầu hàng vì Tuần Địa Ngục, chuỗi năm ngày rèn luyện thể lực liên tục hầu như không được ngủ, với tôi đó lại là khoảng thời gian thoải mái bởi không một hoạt động nào bị bấm giờ. Với những bài tập của BUD/S, học viên luôn chạy đua với thời gian. Các bài tập chạy, bơi lội và vượt chướng ngại vật được bấm giờ luôn diễn ra hằng ngày. Nếu trễ giờ và không hoàn thành một trong những thử thách trên, bạn sẽ đứng trước bờ vực nguy hiểm. Nếu thất bại lần nữa, bạn sẽ bị loại. Vô cùng căng thẳng. Nhưng trong suốt Tuần Địa Ngục, người ta không tính giờ. Bạn chỉ cần cố gắng tới cùng, không được phép bỏ cuộc. Với tôi, đó là điều dễ nhất.
Sau khi hoàn thành Chương trình BUD/S, tôi gia nhập Biệt đội SEAL Số 1. Chúng tôi tràn đầy nhiệt huyết vì tất cả đều được gia nhập một nơi thần thánh hội tụ những anh hùng và huyền thoại. Chúng tôi tự hào vì đã tốt nghiệp Chương trình BUD/S và sẵn sàng cho cuộc sống mới của những người lính đặc nhiệm SEAL. Chỉ có một vấn đề duy nhất: Chúng tôi vẫn chưa chính thức trở thành những lính SEAL thực sự. Cả bọn sớm nhận ra mình chả có lý do gì đáng để tự hào.
Chỉ huy trưởng – người có cấp bậc cao nhất trong Biệt đội SEAL Số 1, đã chào đón chúng tôi đến với đội. “Không ai quan tâm việc các cậu đã vượt qua Chương trình BUD/S đâu. Vì ở đây ai cũng làm được như thế. Thành tích chẳng là gì ở đây cả. Các cậu phải chứng tỏ bản thân nếu muốn nhận được cây đinh ba. Vì vậy hãy ngậm miệng lại, dỏng tai lên, ghi nhớ mọi thứ và đúng giờ. Có câu hỏi nào không?” Cây đinh ba là phù hiệu bằng vàng đính trên đồng phục, cho biết đây là lính đặc nhiệm SEAL. Để nhận được những cây đinh ba, chúng tôi phải vượt qua giai đoạn tập sự sáu tháng, sau đó là kỳ thi viết và vấn đáp với hội đồng thẩm định gồm những nhân sự cấp cao trong biệt đội. Tất cả chúng tôi đều lo lắng, còn vị chỉ huy không hề trấn an chút nào.
Không ai trong số chúng tôi đặt câu hỏi cho ông ấy. Trong giây phút đó, mọi người đều khúm núm. Mặc dù đã trải qua Chương trình BUD/S và được báo trước đây là khóa huấn luyện “ưu tú” và “đặc biệt”, nhưng chúng tôi sớm nhận ra mình không hề tương xứng với hai từ ấy. Toàn bộ tân binh vẫn còn có quá nhiều thứ phải làm để chứng tỏ bản thân, nhưng không hiểu vì sao tôi luôn tin rằng mình sẽ làm được. Đây chính là một trong những yếu tố nền tảng của văn hóa Biệt đội SEAL: Đừng bao giờ ngủ quên trên chiến thắng. Bạn phải thúc đẩy bản thân để hoàn thiện hơn mỗi ngày.
Khi tôi gia nhập Biệt đội SEAL Số 1 vào đầu thập niên 1990, quá trình đào tạo khác xa so với bây giờ. Trước đây, khi mới gia nhập, bạn sẽ được phân về một trung đội. Đây mới là nơi bạn thực sự học hỏi để trở thành một lính đặc nhiệm. Trong suốt khoảng thời gian trước đó, khóa huấn luyện không hề liên quan đến chiến thuật. Ở Chương trình BUD/S, bạn không hề được học về nhiệm vụ thực sự của một lính đặc nhiệm SEAL. Bạn học cách chống chọi với cái lạnh, cái ướt, mệt mỏi, khổ sở mà không được phàn nàn. Nhưng bạn không hề học bất cứ kỹ năng chuyên môn nào để trở thành một người lính chuyên nghiệp. Những kỹ năng này chỉ được dạy sau khi gia nhập Biệt đội SEAL. Ở đó, bạn phải xoay sở để học mọi thứ. Sẽ có nhiều kiến thức cần học, nhiều kỹ năng cần phát triển, nhiều chiến lược cần nắm bắt, khiến bạn cảm giác như chẳng bao giờ học được hết. Tuy nhiên, giống như các tân binh khác, tôi đã lắng nghe và học hỏi. Mỗi ngày.
Những khái niệm chính yếu gắn liền với toàn bộ sự nghiệp lãnh đạo của tôi được tích lũy trong quá trình hoạt động ở ba trung đội đầu tiên. Chúng đồng thời là nền tảng để tôi phát triển và truyền lại các nguyên tắc lãnh đạo cho toàn Biệt đội SEAL, sau này là các công ty, doanh nghiệp lẫn tổ chức toàn cầu. Đây chính là một minh chứng khác cho việc tôi may mắn được đặt đúng vị trí, đúng thời điểm và được trang bị hệ tư tưởng đúng đắn. May mắn tiếp theo mà tôi có là những trải nghiệm để thực hành kiến thức. Dần dần, tôi bắt đầu hình dung về hệ thống lãnh đạo, để rồi lại may mắn được áp dụng nó vào một trong những trận chiến nhiều thử thách nhất thế giới – trận Ramadi mùa hè năm 2006. Sau đợt triển khai quân đó, tôi được giao phó trọng trách đào tạo các Biệt đội SEAL ở bờ biển phía Tây. Từ đây, tôi đã chính thức ghi chép lại và hệ thống hóa những gì mình được học. Suy cho cùng, bản chất của những ghi chép này vẫn bắt nguồn từ môi trường đào tạo phi truyền thống nhưng hiệu quả cao: Trung đội SEAL.
