---

Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Dám Lãnh Đạo của tác giả Brené Brown & Khống Mai (dịch).

LỜI TỰA CỦA TÁC GIẢ BRENÉ BROWN

Mọi người thường hỏi tôi có căng thẳng khi diễn thuyết trước đám đông không. Câu trả lời là Có. Tôi lúc nào cũng cảm thấy căng thẳng. Mặc dù kinh nghiệm giúp tôi tránh cảm giác sợ hãi, nhưng tôi vẫn thấy bồn chồn, lo lắng. Lý do đầu tiên là bởi mọi người đang trao cho tôi món quà quý giá nhất của họ - đó chính là thời gian. Thời gian rõ ràng là nguồn tài nguyên mỗi chúng ta khát khao nhất, cũng là nguồn tài nguyên không thể tái tạo. Nếu đi đến những năm tháng cuối đời mà bạn vẫn thấy trong mình những cảm xúc nghẹn đắng hay bất an thay vì nhận ra món quà quý giá nhất của cuộc sống, thì tức là bạn đã bỏ lỡ những gì tốt đẹp hiện hữu xung quanh mất rồi.

Thứ hai là bởi diễn thuyết rất dễ bị công kích, và theo đó, cũng dễ bị tổn thương. Tôi không hề trình bày theo kiểu học thuộc lòng từng câu từng chữ hay nói đúng theo một kịch bản có sẵn. Với tôi, bài diễn thuyết hiệu quả là nghệ thuật của sự kết nối và ứng biến một cách linh hoạt trước những tình huống không thể lường trước. Mặc dù chỉ có mình tôi đứng trên sân khấu và có đến 10.000 người ngồi dưới khán phòng đang lắng nghe, tôi vẫn luôn cố gắng nhìn vào mắt của họ nhiều nhất có thể. Vậy nên, đương nhiên, tôi lúc nào cũng cảm thấy căng thẳng.

Có vài bí quyết mà tôi đã tích lũy được trong nhiều năm để giúp bản thân giữ được trạng thái cân bằng và sự tập trung. Dù biết sẽ làm khó cho cả đội sản xuất sự kiện, tôi vẫn luôn yêu cầu điều chỉnh đèn sân khấu chỉ ở mức 50% công suất. Bởi khi ánh đèn ở mức 100% công suất, bạn không thể nhìn thấy bất kỳ thứ gì từ phía khán giả - ánh mắt, nụ cười, biểu cảm - mà tôi thì không hề thích nói chuyện với khoảng trống. Tôi cần nhìn thấy rõ khuôn mặt của khán giả để biết chúng tôi có đang đồng điệu hay không. Từ ngữ và hình ảnh đang đưa chúng tôi đến gần nhau hay đang đẩy chúng tôi ra xa? Khán giả có đang nhận ra những trải nghiệm của chính mình qua câu chuyện mà tôi đang kể? Con người thể hiện những nét biểu cảm rất đặc trưng khi nghe được điều gì đó họ cho là đúng. Họ gật đầu, nở nụ cười và thi thoảng dùng tay che mặt. Trái lại, khi không chạm tới điều đó, tôi chỉ nhận được những cái nghiêng người hờ hững, và ít tiếng cười hơn.

Tôi cũng có một bí quyết khác để sử dụng khi nhà tổ chức sự kiện đang lo lắng và cố gắng động viên tôi làm hết sức mình bằng cách tiết lộ thân thế của khán giả. Họ thường nói: “Này, Brené, cô nên biết rằng khán giả ngày hôm nay bao gồm những viên chức cấp cao trong quân đội.” Họ sẽ nhắc đến những nhà lãnh đạo, nhân vật ưu tú của một tổ chức đặc biệt nào đó, những người đang phá vỡ rào cản vô hình trên thế giới. Hoặc, đây là câu giới thiệu tôi ưa thích: “Họ thực ra là những người vô cùng thông minh, những người có thể sẽ ghét những gì cô nói ra, thế nên hãy cố gắng bám chắc vào dữ liệu.” Chiến thuật này thường được sử dụng khi khán giả có xu hướng phản kháng lại những gì được truyền đạt, bởi vì họ không biết tại sao tôi có mặt ở đây, hay kịch bản tệ nhất là, họ không biết tại sao lại bị buộc phải ngồi đây để nghe tôi nói.

Trong những trường hợp này, chiến thuật của tôi là tưởng tượng “hình ảnh những khán giả trần trụi”. Đừng vội hiểu lầm, thay vì tưởng tượng ra những người khỏa thân đang ngồi trên ghế khán phòng, thứ có vẻ không hiệu quả với tôi cho lắm, tôi hình dung ra những con người ưu tú ấy khi không còn vỏ bọc của chức tước, vị thế, quyền lực, cũng không còn sức ảnh hưởng hay những thứ tương tự như vậy. Khi nhìn vào một người phụ nữ ngồi ở ghế khán giả với đôi môi đang mím lại vì bất bình và hai cánh tay khoanh chặt trước ngực, tôi tưởng tượng ra hình ảnh người phụ nữ ấy hồi mới lên mười tuổi. Và nếu gặp phải một người đàn ông cứ liên tục lắc đầu, để lại một vài bình luận như “Kẻ thắng cuộc thì không kém cỏi trong công việc”, tôi sẽ tưởng tượng ra cũng người đàn ông kiêu ngạo ấy đang lóng ngóng bế trên tay một đứa trẻ hay đang ngồi bối rối trước bác sĩ trị liệu của mình. Mà tôi thật sự nghĩ là anh ta nên ngồi với bác sĩ trị liệu đấy.

Trước khi lên diễn thuyết, tôi thì thầm từ “Con người”, ba đến bốn lần, với chính bản thân mình. “Con người. Con người, con người, con người.” Chiến thuật này ra đời cách đây khoảng một thập kỷ trước trong cơn tuyệt vọng, hồi năm 2008, khi tôi diễn thuyết lần đầu tiên trước khán giả là những nhà lãnh đạo các công ty. Tôi đã từng trình bày trước những đám đông lớn ở các bệnh viện khác nhau, nhiều lần điều hành những cuộc nói chuyện về sức khỏe hành vi. Thế nhưng, sự khác biệt giữa những kinh nghiệm đó với việc chỉ đứng trong căn phòng chờ chuyên nghiệp của khán phòng lần này cũng thực sự là quá lớn.

Trong một sự kiện kéo dài cả ngày, khi cảm giác cô đơn của việc không thuộc về nơi này đang bủa vây lấy tôi, tôi đã cố gắng tìm một chỗ đứng cho bản thân, trong một căn phòng với 20 diễn giả khác, mỗi người chúng tôi chờ được xướng tên để thực hiện một bài diễn thuyết theo phong cách TED¹ kéo dài 20 phút. Đầu tiên, tôi kiểm tra liệu cảm giác lạc lõng đó có phải do sự ảnh hưởng của giới tính không, bởi vì, cho đến lúc bấy giờ, tôi vẫn thường là diễn giả nữ duy nhất trong hậu trường. Nhưng đó không phải là lý do, và nó cũng không liên quan đến nỗi nhớ nhà, bởi vì tôi chỉ đang cách nhà mình ở Houston 30 phút lái xe.

¹ Phong cách diễn thuyết TED: bài diễn thuyết chỉ trong một khoảng thời gian ngắn, dùng không quá nhiều hình ảnh và cần đặc biệt cô đọng, súc tích.

Khi nghe những người tổ chức sự kiện trò chuyện với khán giả, tôi vén nhẹ tấm rèm nhung nặng trĩu ngăn cách phòng chờ với sân khấu rồi nhìn lén ra ngoài. Cảnh tượng giống như một hội nghị của Brooks Brothers² - những hàng ghế dài với hầu hết là những người đàn ông mặc sơ mi trắng và vest tối màu.

² Brook Brothers: nhãn hiệu trang phục lâu đời nhất tại Mỹ, được thành lập từ năm 1818.

Tôi đóng tấm rèm lại và bắt đầu hoảng loạn. Người đang đứng gần tôi nhất là một chàng trai trẻ, một diễn giả tràn đầy năng lượng và vô cùng quảng giao. Tôi thậm chí còn không chắc chàng trai ấy đã nói gì với mình vì khi ấy tôi đã vội cắt ngang lời cậu ấy: “Lạy Chúa tôi. Đây toàn là những doanh nhân, nhà điều hành. Hoặc nhân viên FBI.”

Chàng trai ấy cười thầm: “Đúng rồi, bạn tôi. Đây là một hội nghị C-levels³. Họ không nói cho chị biết điều đó sao?”

³ C-levels : Cấp độ C, nhóm các chức danh điều hành, quản lý của các tổ chức, các công ty.

Tôi từ từ ngồi xuống chiếc ghế trống bên cạnh mình với gương mặt đỏ bừng vì lúng túng.

Chàng trai ấy giải thích: “Chị biết đấy, họ là CEOs, COOs, CFOs, CMOs, CHROs,…”⁴

⁴ Các từ viết tắt chỉ các chức danh điều hành, quản lý, chỉ đạo tại các tổ chức, các công ty. Vì các từ này đều bắt đầu bằng chữ cái “C” nên nhóm của những chức danh cao cấp này gọi tên C-levels.

Tất cả những gì tôi có thể nghĩ lúc ấy là Tôi sẽ không đời nào nói cho anh chàng này biết sự thật.

Chàng trai ấy hạ thấp người xuống rồi đặt tay lên vai tôi: “Chị ổn chứ?”

Có lẽ bởi vì chất giọng Úc, hay nụ cười, hay cái tên Pete đã khiến cho chàng trai ấy ngay lập tức trở nên đáng tin cậy, tôi quay ra thành thật: “Họ đã nói với tôi là khán giả ngày hôm nay đều ở C-level. Nhưng tôi đã nghĩ “C” là “Sea”. Giống như những người thực sự sống ở sea-level⁵. Sea là biển, nơi có muối trên Trái Đất ấy. S-E-A-level.”

⁵ Sea-level: chỉ địa hình với độ cao ngang mực nước biển. Trong tiếng Anh chữ cái C và từ Sea (biển) phát âm giống nhau. Tác giả khi nghe giới thiệu về khán giả ở cấp độ C-levels đã hiểu nhầm thành Sea-level.

Chàng trai bật cười thật lớn và nói: “Chi tiết này thật thông minh. Chị nên dùng nó trong bài diễn thuyết!”

Tôi nhìn thẳng vào mắt cậu và nói: “Chẳng có gì đáng cười cả. Tôi đang nói về về sự xấu hổ và mối lo ngại khi tôi đã hiểu sai vấn đề, cậu hiểu chứ?”

Tôi dừng lại một lúc lâu trước khi cảm thán rằng: “Thật là trớ trêu!” Cùng lúc đó, một người phụ nữ từ Washington DC, người đã nói về thương mại dầu khí trong bài diễn thuyết 20 phút của mình, đứng bên cạnh chúng tôi. Cô ấy nhìn tôi và nói: “Xấu hổ? Từ chỉ một loại cảm xúc, như là tôi cảm thấy xấu hổ sao?”

Trước khi tôi kịp thừa nhận những thứ đó là đúng, cô ấy nói thêm: “Thật thú vị. Chị có lẽ sẽ làm tốt hơn tôi.” Rồi quay bước đi.

Tôi sẽ không bao giờ quên được những gì Pete đã nói sau đấy: “Chị thử nhìn khán giả một lần nữa đi. Họ đều là con người cả thôi. Chỉ là con người. Không ai nói với họ về sự xấu hổ, và mỗi người trong số họ đều giấu mình sau những ánh mắt kia. Họ chỉ giống như tất cả chúng ta thôi. Nhìn vào họ đi. Họ đều là con người.”

Tôi nghĩ rằng sự thật trong lời khuyên của Pete hay suy nghĩ về chủ đề diễn thuyết của tôi đã khiến cậu ta nổi giận, bởi vì tôi thấy cậu ấy đứng lên, siết chặt vai tôi như để thức tỉnh, rồi quay đi. Tôi nhanh chóng mở laptop và tìm kiếm “MBA và thuật ngữ kinh doanh phổ biến”. Có thể tôi sẽ tạo nên vài chi tiết khó nhằn cho chủ đề sắp sửa diễn thuyết của mình bằng cách thêm vào một chút ngôn ngữ kinh doanh chuyên biệt.

Chết tiệt. Giống như tôi đang đọc Old Hat, New Hat (Tạm dịch: Mũ cũ, mũ mới) trong những cuốn truyện về Gấu Berenstain⁶, thứ mà những đứa trẻ nhà tôi vẫn yêu thích khi chúng còn nhỏ. Đó là một câu chuyện kể về việc Gấu bố đi đến một cửa hàng mũ và thử 50 chiếc mũ khác nhau để thay thế chiếc mũ cũ đã rách tả tơi của ông. Nhưng tất nhiên là tất cả chỗ mũ mới ấy đều có vấn đề “Quá rộng. Quá chật. Quá nặng. Quá nhẹ.” Câu chuyện cứ tiếp tục như vậy trong vài trang truyện nữa cho đến khi Gấu bố đưa ra một kết luận logic rằng ông quyết định giữ lại chiếc mũ cũ xấu xí nhưng lại vừa vặn một cách hoàn hảo.

⁶ Berenstain Bears: là một thương hiệu văn học thiếu nhi do Stan và Jan Berenstain tạo ra và tiếp tục bởi con trai của họ, Mike Berenstain. Trong các cuốn sách có một gia đình gấu xám hình người, thường có một bài học liên quan đến đạo đức hoặc an toàn trong mỗi câu chuyện.

Tôi bắt đầu lẩm nhẩm trong đầu một vài thuật ngữ vừa tìm ra, để xem sẽ dùng chúng thế nào.

“Hàng siêu trường”? Cao vời quá.

“Lộ trình trọng yếu”? Nghe đã thấy quá tải.

“Vượt-cấp-độ”? Có vẻ lủng củng quá chăng?

“Đáng khích lệ”? Có thể chứ?

“Làm cho đáng khích lệ”? Chờ đã. Cái gì thế này? Thứ tôi đang làm thật nhảm nhí. Không thể cứ chỉ biến tính từ thành động từ là xong.

Thật thương thay, chồng tôi, Steve, gọi đến và làm gián đoạn công cuộc tìm kiếm thuật ngữ kinh doanh Gấu Berenstain của tôi.

“Em thế nào rồi? Sẵn sàng rồi chứ?” Anh ấy hỏi.

“Không ổn một chút nào anh yêu ạ! Mọi thứ đều đang rất hỗn loạn.” Sau khi nghe tôi giải thích tình hình, anh ấy đã im lặng một lúc.

Dùng tông giọng nghiêm túc nhất – tông giọng dành riêng cho những bậc cha mẹ sốt sắng chờ đợi một lời tư vấn về y tế (anh ấy là một bác sĩ nhi khoa), hoặc dành cho tôi khi rối trí – anh ấy nói: “Brené, hứa với anh là em sẽ không sử dụng bất cứ từ nào trong số những từ ngu ngốc mà em vừa kể ra. Anh nói thật đấy.”

Lúc ấy tôi đã gần như khóc. Tôi thì thầm: “Em hứa. Nhưng anh phải nhìn thấy những người này. Nhìn họ cứ như là đang đi dự một đám tang ấy. Và nó không phải một đám tang trong gia đình em đâu, cũng không phải một đám tang giữa bộ đồ Wrangler xa hoa và một chiếc mũ cao bồi phù hợp nhưng ảm đạm⁷. Nó giống như một đám tang của người Anh. Hoặc một dịch vụ ma chay trong loạt phim The Sopranos⁸ ấy.”

⁷ Wranglers chỉ một loại trang phục đặc trưng dành cho cao bồi, chất lượng cao, có thể dùng được đến hàng năm và vẫn giữ nguyên kiểu dáng. Wranglers do vậy không hề rẻ tiền. Từ wranglers cũng được dùng để chỉ người làm nghề chăn thả động vật hoặc trên đồng cỏ.

 

⁸ The Sopranos: một seri phim truyền hình của Mỹ về chủ đề tội phạm.

Anh ấy nói: “Em hãy nghe lời khuyên của chàng trai hồi nãy và nhìn ra khán giả một lần nữa đi. Họ thực sự cũng chỉ là con người như anh và em thôi. Như những người bạn của chúng ta. Chắc hẳn là trong đó có người em biết chứ? Họ là những con người thật với cuộc sống thật cũng như những vấn đề có thật của riêng họ. Em hãy cứ làm việc của em.”

Anh ấy nói anh ấy yêu tôi, rồi chúng tôi gác máy. Tôi đứng dậy, vén tấm rèm che một lần nữa. Căn phòng thậm chí còn tối hơn, và một diễn giả đang nói ở trên sân khấu. Tôi muốn thấy những khuôn mặt bên dưới khán phòng nhưng từ phía tôi nhìn ra thật khó. Thế rồi, như một cảnh quay chậm trong một bộ phim, một người đàn ông to lớn với cái đầu hói quay sang thì thầm điều gì đó với người bên cạnh, và tôi nhìn thấy rõ gương mặt của ông ấy.

Tôi thở hổn hển và đóng rèm lại. Tôi biết người đàn ông ấy. Chúng tôi gần như nhận ra điều gì đó cùng lúc, và tôi nhớ đã từng tham dự cùng một cuộc họp với người đàn ông này hồi giữa thập niên 90. Tôi không thể tin được điều này. Tôi ngồi đó, tự nhủ có phải một điều kỳ diệu đang xảy ra không, đúng lúc đó người bạn mới của tôi, Pete, bước đến.

“Chị ổn chứ?” Cậu ấy hỏi.

Tôi cười: “Ừm. Tôi nghĩ vậy. Cũng chỉ là con người thôi mà, phải không?”

Cậu ấy vỗ vai tôi và nói rằng có một người phụ nữ đang đứng phía ngoài phòng chờ muốn nói chuyện với tôi. Tôi cảm ơn cậu ấy một lần nữa rồi đi ra gặp vị khách của mình. Hóa ra, đó là một người hàng xóm của tôi! Lúc ấy, cô đang là đối tác quản lý của một công ty luật, cô tham dự sự kiện này với vài đối tác khác cũng như khách hàng. Cô nói cô chỉ muốn ghé qua chào và chúc tôi may mắn với bài diễn thuyết. Tôi trao cô ấy một cái ôm vội, sau đó cô nàng quay trở lại cánh cửa khán phòng. Tôi đi dọc hành lang và bước ra ngoài hít thở chút không khí tươi mát.

Cô ấy có lẽ sẽ không bao giờ biết rằng việc nhìn thấy cô ấy ngày hôm đó có ý nghĩa như thế nào với tôi. Tôi trân trọng sự tử tế và mối liên hệ giữa chúng tôi, nhưng chỉ đơn giản là việc nhìn thấy cô đã đủ khiến tất cả thay đổi. Đúng, cô ấy là đối tác của một công ty luật uy tín, nhưng cô ấy cũng là một người con gái của gia đình, người mà tôi biết gần đây đã chuyển người mẹ già đang sống cùng nhân viên hỗ trợ tại nhà đến viện dưỡng lão. Cô ấy cũng là một người mẹ và một người vợ đang trải qua quãng thời gian khó khăn sau một cuộc hôn nhân tan vỡ.

Con người. Con người. Con người.

Trải nghiệm ngày hôm đó thật sống động và mạnh mẽ. Khán giả và tôi đã hoàn toàn đồng điệu và kết nối sâu sắc với nhau. Chúng tôi cười những tràng lớn. Chúng tôi khóc. Khán giả cảm nhận được những gì tôi chia sẻ về sự xấu hổ, những kỳ vọng không thể đạt tới và chủ nghĩa hoàn hảo, thứ mà tôi nghĩ rằng chính họ sẽ là người bỏ lại. Trải nghiệm của chúng tôi tịnh tiến dần lên.

Trước khi quay trở lại trường để học về công tác xã hội đầu những năm 1990, tôi đang vươn lên những nấc thang mới trong sự nghiệp tại một công ty thuộc top 10 Fortune⁹. Tôi đã đã quyết định dừng công việc lại để học về công tác xã hội, và tôi không hề nghĩ rằng một ngày nào đó sẽ quay trở lại môi trường này, nơi mà trong tâm trí tôi, hoàn toàn trái ngược với những gì tôi quan tâm – về sự can đảm, kết nối và ý nghĩa của cuộc sống.

⁹ Fortune: một tạp chí kinh doanh đa quốc gia, do Time Inc. phát hành và sở hữu bởi, có trụ sở tại New York. Fortune thường xuyên công bố các danh sách xếp hạng dựa trên các hạng mục liên quan đến doanh nghiệp. Trong cuốn sách này sẽ có nhiều lần đề cập đến các danh sách của Fortune.

Trong những năm đầu tiên làm nghiên cứu sinh tiến sĩ, tôi tập trung vào lĩnh vực quản lý thay đổi hệ thống và đánh giá môi trường tổ chức. Cuối cùng, tôi lại chuyển hướng và viết luận án về chủ đề Kết nối và Sự tổn thương. Chưa bao giờ tôi nghĩ sẽ quay trở lại lĩnh vực phát triển tổ chức, bởi vì lúc bấy giờ tôi vẫn không thực sự yêu thích nó.

Buổi diễn thuyết ngày hôm đó đã đánh dấu một bước ngoặt lớn trong sự nghiệp của tôi. Trải nghiệm chân thực cùng với khán giả đã khiến tôi tự vấn bản thân mình. Liệu tôi có đang sai lầm khi cho rằng không tồn tại chỗ cho hai mối quan tâm này cùng lúc, rằng chúng sẽ loại trừ lẫn nhau. Vậy sẽ như thế nào nếu kết hợp tất cả những yếu tố: Lòng can đảm, Sự kết nối và Ý nghĩa cuộc sống vào trong thế giới công việc?

Một điều kỳ lạ khác xảy ra ngày hôm đó đã dẫn đến sự thay đổi lớn trong sự nghiệp diễn thuyết của tôi. Tại sự kiện ấy có sự xuất hiện của một số đại diện trong lĩnh vực diễn thuyết, và sau khi đánh giá của các khán giả ngày hôm đó chia sẻ cùng với diễn giả và các đại diện kể trên, tôi nhận được rất nhiều cuộc gọi từ tất cả họ về mục tiêu sự nghiệp của mình. Dành một vài tháng tiếp theo để lắng nghe sự chỉ dẫn từ tâm hồn, tôi quyết định quay trở lại lĩnh vực lãnh đạo và phát triển tổ chức. Nhưng tại thời điểm này, với một đối tượng tập trung hoàn toàn mới: Con người, con người và con người.

VINH QUANG KHÔNG THUỘC VỀ KẺ HAY PHÊ PHÁN

Năm 2010, hai năm sau sự kiện kể trên, tôi viết cuốn sách The Gifts of Imperfection (Món quà của sự không hoàn hảo), cuốn sách giới thiệu nghiên cứu của tôi về mười nguyên tắc của sự tận tâm. Cuốn sách đã thu hút được một lượng độc giả phong phú, bao gồm các nhà lãnh đạo từ doanh nghiệp đến cộng đồng, các tổ chức tôn giáo và tổ chức phi lợi nhuận.

Hai năm tiếp theo, vào năm 2012, tôi tập trung vào Sự tổn thương và Lòng can đảm để viết cuốn Daring Greatly¹⁰ (Sự liều lĩnh vĩ đại). Đây là cuốn sách đầu tiên của tôi bao gồm nhiều phát hiện về những gì tôi học được trong công tác lãnh đạo cũng như quan sát được trong quá trình tôi làm việc với các tổ chức.

¹⁰ Sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2015.

Lời đề tựa của cuốn sách là một trích dẫn của Theodore Roosevelt¹¹:

¹¹ Tổng thống thứ 26 của Hoa Kỳ và cũng là tổng thống trẻ nhất trong lịch sử nước này. Ông đã từng nhận giải Nobel Hòa bình cho những nỗ lực đàm phán kết thúc chiến tranh Nga-Nhật (1904 – 1905).

“Vinh quang không thuộc về kẻ hay chỉ trích phê phán, kẻ chỉ ra người ta đã vấp ngã thế nào và huênh hoang rằng mọi việc lẽ ra phải được làm tốt hơn nữa. Vinh quang thuộc về những con người đang thực sự ở trên chiến trường, với khuôn mặt thấm đẫm bụi bặm, mồ hôi và cả máu; những người không ngừng dũng cảm chiến đấu; những người dù làm sai nhưng không ngần ngại thử thách hết lần này đến lần khác,… người khi ở đỉnh cao chiến thắng biết rằng cuối cùng sẽ là sự hân hoan của những thành tựu to lớn, và cũng là người, mà khi thất bại nặng nề nhất, hiểu rằng ít nhất mình đã dám liều lĩnh một cách vĩ đại.”

Tôi tìm thấy câu trích dẫn này trong giai đoạn đặc biệt thử thách của sự nghiệp. Bài diễn thuyết tại TEDxHouston về chủ đề Sự tổn thương đã được lan truyền nhanh chóng, và trong khi nhận được nhiều sự đồng tình và ủng hộ, cũng có không ít lời chỉ trích tàn nhẫn mang tính cá nhân, nhắc nhở tôi một lần nữa về nỗi sợ hãi lớn nhất đời là việc bước ra ngoài và đối diện với thế giới ngoài kia. Câu trích dẫn này nắm bắt một cách hoàn hảo cảm giác của tôi lúc bấy giờ, khiến tôi thêm quyết tâm đi trọn con đường Tom Petty¹² và tuyệt đối không lùi bước.

¹² Một nhạc sĩ, ca sĩ, nhạc công đa nhạc cụ và diễn viên người Mỹ.

Lòng can đảm để sẵn sàng chịu sự tổn thương không nằm ở kết cục chiến thắng hay thất bại, mà nó thể hiện ở chỗ bạn vẫn dũng cảm bước đi dù không thể lường trước hay điều khiển sự việc sẽ xảy ra. Câu trích dẫn ấy đã cộng hưởng một cách sâu sắc với khao khát của tôi, đó là được sống một đời dũng cảm bất chấp sự hoài nghi và nỗi sợ hãi đầy rẫy trên thế giới này, và câu trích dẫn ấy cũng đã làm được điều tương tự với những nhà lãnh đạo ở khắp mọi nơi. Với rất nhiều người, chính Sự liều lĩnh vĩ đại đã mang câu trích dẫn ấy đến họ, một số người khác còn treo nó trong văn phòng hoặc nhà riêng suốt nhiều năm và cảm thấy một sự kết nối, một nguồn động lực vô cùng tốt đẹp. Gần đây, tôi nhìn thấy một bức ảnh về đôi giày thi đấu của LeBron James¹³, và “Man in the Arena”¹⁴ (tạm dịch: Người đàn ông trong đấu trường) thậm chí đã được viết ở một bên.

¹³ Cầu thủ bóng rổ chuyên nghiệp nổi tiếng người Mỹ.

¹⁴ Chỉ câu trích dẫn nổi tiếng kể trên của Theodore Roosevelt.

Sau Sự liều lĩnh vĩ đại, rất nhanh chóng, tôi bắt tay vào viết Rising Strong¹⁵ (Vươn lên từ thất bại), một cuốn sách khám phá quá trình những người kiên cường nhất trong nghiên cứu của tôi đã áp dụng để đứng dậy sau khi vấp ngã. Tôi thấy mình cần phải viết cuốn sách này, bởi vì điều duy nhất tôi chắc chắn sau tất cả những nghiên cứu này là nếu bạn dám mạo hiểm, thì chắc chắn sẽ có một lúc nào đó bạn phải chịu vấp ngã. Nếu bạn chọn trở nên can đảm, chắc chắn bạn sẽ phải nếm mùi của thất bại, chán nản, đình trệ, thậm chí là khổ đau. Đó là lý do tại sao chúng ta gọi ấy là can đảm. Đó là lý do tại sao nó thật hiếm hoi.

¹⁵ Sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2016.

Năm 2016, tôi đã kết hợp hai nghiên cứu từ Sự liều lĩnh vĩ đại và Vươn lên từ thất bại để phát triển một chương trình xây dựng lòng can đảm, và chúng tôi cho ra mắt Brave Leaders Inc. nhằm cung cấp các khóa học trực tuyến và đào tạo trực tiếp trong công việc. Trong vòng một năm, chúng tôi đã làm việc với 50 công ty và gần 10.000 nhà lãnh đạo. Năm tiếp là sự ra mắt của cuốn Braving the Wilderness¹⁶ (Dấn thân vào hoang dã), một cuốn sách nói về việc sự can đảm thuộc về mỗi chúng ta, đó như là một điều kiện tiên quyết cho sự thuộc về đúng đắn của mỗi cá nhân, và những nguy hiểm của việc chúng ta dành cả cuộc đời để cố gắng hòa nhập và vật vã để được chấp nhận. Tôi đã cảm thấy một lời kêu gọi bên trong thúc giục mình viết và nghiên cứu chủ đề này, trong bối cảnh các loại phân hóa gia tăng và sự phi nhân hóa tràn lan đối với những con người khác biệt số đông, chúng ta ngày càng không có khả năng kháng cự trước những căn phòng vang tiếng tưởng tượng cho những tư duy phê phán thực sự.

¹⁶ Sách được Alphabooks mua bản quyền và xuất bản năm 2019.

Trong suốt hai năm qua, nhóm chúng tôi đã nghiên cứu, đánh giá, thất bại, lặp đi lặp lại, lắng nghe, quan sát, theo dõi, phát triển và học hỏi nhiều hơn những gì chúng tôi có thể tưởng tượng. Không dừng lại ở đó, chúng tôi còn có cơ hội trò chuyện cùng với một vài nhà lãnh đạo xuất sắc nhất thế giới và học hỏi từ họ. Tôi rất nóng lòng chia sẻ những gì tôi đã học được, làm thế nào nó có thể thay đổi hoàn toàn cách chúng tôi thể hiện với nhau, tại sao nó lại hiệu quả, tại sao nó có những lúc nó thật sự khó khăn, và tôi đã làm hỏng việc từ đâu (chỉ để giữ cho mọi thứ thật trung thực).

***

NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO CAN ĐẢM VÀ NHỮNG NỀN VĂN HÓA DŨNG CẢM

Tôi có một mục tiêu tưởng như đơn giản và có phần ích kỷ cho cuốn sách này: Chia sẻ mọi thứ mình học được với bạn. Tôi muốn dành kết quả của hai thập kỷ nghiên cứu và những kinh nghiệm cá nhân qua hàng trăm tổ chức để cung cấp cho bạn một cuốn sách thực tế, không nhảm nhí, một cuốn sách về những gì cần thiết để trở thành một người lãnh đạo táo bạo.

Tôi nói “tưởng như đơn giản” bởi những dữ liệu được trình bày trong cuốn sách này là đỉnh cao của:

- Dữ liệu phỏng vấn được thu thập trong suốt 20 năm.

- Nghiên cứu mới bao gồm các cuộc phỏng vấn với 150 nhà lãnh đạo C-level (và cả sea-level) toàn cầu về tương lai của công tác lãnh đạo.

- Nghiên cứu đánh giá Brave Leaders Inc. qua chương trình xây dựng lòng can đảm.

- Dữ liệu thu thập được trong một nghiên cứu phát triển công cụ cho khả năng lãnh đạo táo bạo trong suốt ba năm.

Mã hóa và giải nghĩa 400.000 mẩu dữ liệu là một công việc thực sự phức tạp, và càng tận tâm chuyển đổi những dữ liệu trên thành những hoạt động thực tiễn dựa trên nghiên cứu bao nhiêu, tôi càng cần chính xác với dữ liệu bấy nhiêu, đồng nghĩa với việc tôi sẽ phải thử nghiệm thêm rất nhiều.

Phần ích kỷ trong mục tiêu của tôi bắt nguồn từ việc chính tôi muốn trở thành một người lãnh đạo tốt hơn. Trong năm năm qua, tôi đã chuyển vị trí từ nhà nghiên cứu đơn thuần sang nhà nghiên cứu kiêm nhà sáng lập và là một CEO. Bài học khó khăn và khiêm tốn đầu tiên ư? Dù phải đối mặt với sự phức tạp của các khái niệm, thì việc nghiên cứu về sự lãnh đạo luôn dễ dàng hơn hẳn so với công việc lãnh đạo thực sự.

Khi tôi nghĩ về những trải nghiệm cá nhân với công việc lãnh đạo trong vài năm qua, nỗ lực duy nhất đòi hỏi cùng một mức độ tự nhận thức và những kế hoạch truyền thông cấp cao tương xứng là một cuộc hôn nhân 24 năm cộng thêm trách nhiệm nuôi dạy con cái. Và điều này có nghĩa là gì? Tôi đã hoàn toàn đánh giá thấp sức hút từ băng thông cảm xúc của mình, sự quyết tâm tuyệt đối cho những trường hợp cần giữ bình tĩnh dưới áp lực, và áp lực của việc giải quyết vấn đề cùng với việc phải ra quyết định liên tục. Ồ, đúng rồi – và cả những đêm không ngủ nữa.

Một mục tiêu gần như ích kỷ khác của tôi là: Tôi muốn sống trong một thế giới với những người lãnh đạo dũng cảm hơn, táo bạo hơn, và tôi muốn mình có thể để lại thế giới đó cho các con mình. Tôi xác định rằng, một người lãnh đạo là bất kỳ ai chịu trách nhiệm tìm kiếm tiềm năng trong con người, trong quy trình làm việc và họ là người có can đảm để phát triển tiềm năng đó. Từ các tập đoàn, tổ chức phi lợi nhuận và các tổ chức công cho đến chính phủ, các nhóm hoạt động, các trường học và những cộng đồng tín ngưỡng, chúng ta cần nhiều hơn những người lãnh đạo dám cam kết sự can đảm, tận tâm và đủ tự giác lãnh đạo từ trái tim mình, thay vì những người lãnh đạo yếu kém, lãnh đạo từ sự tổn thương và sợ hãi.

Chúng tôi có rất nhiều thông tin cũng như chủ đề cần đưa vào cuốn sách, và tôi đã nói với Steve rằng tôi muốn viết một cuốn sách sẽ thay đổi cách người đọc nghĩ về công tác lãnh đạo, điều có khả năng sẽ dẫn đến ít nhất một sự thay đổi hành vi có ý nghĩa, một cuốn sách có thể được đọc một mạch từ đầu đến cuối trong một chuyến bay. Anh ấy đã cười và hỏi: “Chuyến bay từ Houston đến Singapore à?”

Anh biết đó là chuyến bay dài nhất tôi đã từng chịu đựng (Moscow mới chỉ là một nửa chặng đường). Tôi đã mỉm cười đáp lại: “Không. New York đến L.A¹⁷. Một chuyến bay với chút ít trì hoãn.”

¹⁷ Los Angeles, Mỹ.

Những người lãnh đạo can đảm và những nền văn hóa dũng cảm

Tôi luôn được khuyên rằng: “Hãy viết những gì chính bạn cần đọc.” Những gì tôi cần với tư cách là một người lãnh đạo, và những gì mà mọi nhà lãnh đạo tôi đã từng làm việc cùng trong suốt nhiều năm qua vẫn luôn mong mỏi, là một cuốn sách thực hành để đưa những bài học từ Sự liều lĩnh vĩ đại và Vươn lên từ thất bại thành hành động ngoài thực tế. Thậm chí, có cả những bài học từ Dấn thân vào hoang dã có thể giúp chúng ta tạo nên một nền văn hóa nơi làm việc một cách ý nghĩa. Nếu bạn đã đọc những cuốn sách này, hãy chờ đợi một số bài học quen thuộc với những bối cảnh, câu chuyện, công cụ và ví dụ mới mẻ hơn liên quan đến cuộc đời làm việc của mỗi chúng ta. Nếu bạn chưa từng đọc những cuốn này – không vấn đề gì cả. Tôi sẽ đề cập đến tất cả mọi thứ bạn cần biết.

Ngôn ngữ, công cụ và kỹ năng được mô tả trong các chương này đòi hỏi sự can đảm và thực hành nghiêm túc. Tuy nhiên, chúng cũng rất đơn giản và, tôi tin rằng, dễ tiếp cận, cũng như rất thiết thực đối với bất cứ ai đang cầm cuốn sách này trên tay. Những rào cản và trở ngại đối với sự lãnh đạo táo bạo là có thật và đôi khi rất khốc liệt. Nhưng điều mà tôi đã học được từ cả nghiên cứu và cuộc sống của chính mình, đó là, miễn chúng ta đặt tên cho những rào cản ấy, cứ tò mò và tiếp tục thể hiện, thì mặc nhiên chúng không hề có khả năng ngăn chúng ta trở nên can đảm.

Chúng tôi đã xây dựng một diễn đàn Dare to Lead (tạm dịch: Dám lãnh đạo) tại website brenebrown.com, nơi bạn có thể tìm thấy các tài nguyên bao gồm một cuốn sổ làm việc có thể tải xuống miễn phí cho bất kỳ ai muốn vừa đọc cuốn sách này, vừa muốn thực hành những bài học trong đó cùng lúc. Nó thực sự rất hữu ích. Như chúng tôi đã học được từ nghiên cứu diễn ra trong quá trình chuẩn bị cho cuốn Vươn lên từ thất bại: Con đường để dẫn truyền thông tin từ cái đầu đến trái tim chính là đôi bàn tay.

Ngoài ra, còn có những cuốn sách được đề xuất về công tác lãnh đạo và video nhập vai mà bạn có thể xem như một phần của việc xây dựng các kỹ năng can đảm của riêng bạn. Các video sẽ không làm công việc biến toàn bộ kiến thức này thành thực tế, nhưng chúng sẽ cho bạn một số ý tưởng về cách thức thể hiện, những khó khăn có thể xảy ra và cách bắt đầu lại khi chẳng may bạn mắc lỗi.

Thêm nữa, bạn sẽ tìm thấy một bảng thuật ngữ có thể tải xuống về ngôn ngữ, công cụ và kỹ năng mà tôi đã thảo luận trong cuốn sách. (Các điều khoản trong bảng thuật ngữ này được in đậm trong toàn bộ cuốn sách).

VẬT CẢN TẠO NÊN CON ĐƯỜNG

Chúng tôi bắt đầu cuộc phỏng vấn với những nhà lãnh đạo cấp cao bằng một câu hỏi: Điều gì, bất cứ điều gì nếu có, mà người đang làm công tác lãnh đạo ngày nay cần thay đổi để có thể thành công trong một môi trường phức tạp, thay đổi nhanh chóng, nơi chúng ta phải đối mặt với những cách thức dường như vô cùng khó khăn và một nhu cầu đổi mới đặc biệt lớn lao?

Có một câu trả lời chúng tôi nhận được trong tất cả các cuộc phỏng vấn là: Chúng ta cần những người lãnh đạo can đảm hơn và những nền văn hóa dũng cảm hơn.

Khi chúng tôi theo dõi tường tận để hiểu cụ thể lý do đằng sau lời kêu gọi lãnh đạo can đảm hơn, nghiên cứu đã có một bước ngoặt quan trọng. Đã có nhiều hơn một câu trả lời. Tổng cộng có gần 50 câu trả lời tất cả, với rất nhiều trong số đó không đề cập đến lòng can đảm. Các nhà lãnh đạo đã nói về tất cả mọi thứ, từ tư duy phê phán và khả năng tổng hợp, đến phân tích thông tin để xây dựng niềm tin, hay suy nghĩ lại về hệ thống giáo dục, truyền cảm hứng đổi mới, tìm ra nền tảng chính trị chung giữa sự phân hóa ngày càng gia tăng, đưa ra quyết định khó khăn và tầm quan trọng của sự đồng cảm cũng như xây dựng mối quan hệ trong bối cảnh phát triển của máy học và trí tuệ nhân tạo.

Chúng tôi tiếp tục bóc dần những lớp vỏ bằng cách đặt ra câu hỏi: Bạn có thể chỉ ra các kỹ năng cụ thể mà bạn tin rằng chúng là nền tảng cho sự lãnh đạo dũng cảm không?

Tôi ngạc nhiên bởi cách người tham gia nghiên cứu chật vật trả lời câu hỏi này. Chưa đến một nửa những nhà lãnh đạo mà chúng tôi phỏng vấn ban đầu nói về sự can đảm như một đặc điểm tính cách, chứ không phải một loại kỹ năng. Họ thường tiếp cận câu hỏi về các kỹ năng cụ thể với câu trả lời: “À, bạn có thể cần có nó hoặc không.” Chúng tôi vẫn tò mò và tiếp tục hỏi sâu hơn để thúc đẩy các hành vi có thể quan sát được: Nếu bạn có nó, thì nó biểu hiện như thế nào?

Hơn 80% các nhà lãnh đạo, bao gồm cả những người tin rằng sự can đảm là hành vi, không thể xác định các kỹ năng cụ thể; tuy nhiên, họ lại có thể ngay lập tức nói một cách say mê về những hành vi và chuẩn mực văn hóa ăn mòn lòng tin và sự can đảm. May mắn thay, ý tưởng “Bắt đầu từ nơi mọi người” là một nguyên lý cho cả nghiên cứu lý thuyết và công tác xã hội, và nó chính xác là những gì tôi làm. Tôi dành nhiều thời gian để cố gắng hiểu con đường chúng tôi đang đi, và dành gấp mười lần thời gian ấy để nghiên cứu những gì cản đường.

Ví dụ như, tôi đã không bắt đầu bằng việc nghiên cứu sự xấu hổ, thay vào đó, tôi muốn muốn tìm hiểu sự kết nối và đồng cảm. Nhưng nếu bạn không hiểu cách sự xấu hổ có thể làm sáng tỏ sự kết nối trong tích tắc, thì bạn không thực sự có được kết nối. Tôi không chủ định bắt đầu bằng việc nghiên cứu sự tổn thương; nhưng nó lại xảy ra như một rào cản lớn đối với hầu hết mọi thứ chúng ta muốn từ cuộc sống, đặc biệt là lòng can đảm. Như Marcus Aurelius¹⁸ đã dạy chúng ta: “Vật cản tạo nên con đường.”

¹⁸ Marcus Aurelius: Hoàng đế thứ 16 của Đế quốc La Mã, là vị Hoàng đế cuối cùng trong thời đại Ngũ hiền đế, và cũng được xem là một trong những nhà hiền triết kiệt xuất của trường phái Triết học Khắc kỷ.

Dưới đây là mười hành vi và các vấn đề văn hóa mà các nhà lãnh đạo xác định là điều cản trở công tác tổ chức trên toàn thế giới:

1. Chúng ta lảng tránh những cuộc đối thoại gai góc, bao gồm cả việc đưa ra những phản hồi trung thực, hiệu quả. Một số nhà lãnh đạo cho rằng điều này là thiếu can đảm, nhưng số khác lại cho rằng nó giống như thiếu kỹ năng hơn, và thật kinh ngạc, hơn một nửa ý kiến đã nói về điều này như một chuẩn mực văn hóa mang tên “tử tế và lịch sự”, cái cớ để lảng tránh những cuộc đối khoại khó khăn. Dù lý do là gì đi nữa, đã có một sự bão hòa về dữ liệu, khiến mọi thứ trở nên thiếu rõ ràng, giảm niềm tin và cam kết, cũng như gia tăng những hành vi có vấn đề, bao gồm cả hành vi gây hấn thụ động, nói xấu sau lưng, truyền thông ngoài luồng (hay còn gọi là “gặp gỡ sau cuộc họp” để đối thoại ngoài phạm vi chính thống), buôn chuyện, và “câu đồng ý bẩn thỉu” (khi chúng ta nói “có” trước mặt họ nhưng sau lưng thì nói “không”).

2. Thay vì dành một khoảng thời gian hợp lý để chủ động thừa nhận và giải quyết những nỗi sợ hãi và cảm giác bất an xuất hiện trong quá trình thay đổi và biến động, chúng ta lại dành một khoảng thời gian vô ích để quản lý các hành vi có vấn đề.

3. Giảm niềm tin, gây ra bởi sự thiếu kết nối và thiếu đồng cảm.

4. Không có nhiều người dám chấp nhận những rủi ro tiềm năng và chia sẻ những ý tưởng táo bạo để đáp ứng nhu cầu thay đổi và nhu cầu đổi mới lớn lao. Khi mọi người sợ bị thất vọng hoặc bị chế giễu vì đã thử cái gì đó và thất bại, hoặc thậm chí khi một ý tưởng hoàn toàn mới được trình bày, tất cả những gì tốt nhất chúng ta có thể kỳ vọng là hiện trạng và quyết định nhóm.

5. Chúng ta gặp khó khăn và điều đó được xác định bởi trở ngại, thất vọng và thất bại, thế nên thay vì dùng nguồn lực để tái sắp xếp và đảm bảo rằng người tiêu dùng, các bên liên quan hoặc quy trình nội bộ được thực hiện một cách trọn vẹn, chúng ta đang dành quá nhiều thời gian và năng lượng để trấn an các thành viên nhóm, những người đang đặt câu hỏi về sự đóng góp và giá trị của họ trong tập thể.

6. Quá nhiều xấu hổ và sự đổ lỗi, trong khi thiếu trách nhiệm và rèn luyện.

7. Mọi người đang lảng tránh các cuộc trò chuyện quan trọng về sự đa dạng và tính tổng quan, vì họ sợ mình nhìn sai, nói sai hoặc làm sai. Lựa chọn sự thoải mái thay vì những cuộc nói chuyện khó khăn là hình ảnh thu nhỏ của đặc quyền, nó ăn mòn niềm tin và đẩy chúng ta ra khỏi sự thay đổi có ý nghĩa lâu dài.

8. Khi một sự cố nào đó xảy ra, các cá nhân và nhóm lao vào những giải pháp không hiệu quả hoặc kém bền vững, thay vì đối diện với vấn đề để xác định và giải quyết chúng. Khi chúng ta sửa chữa những sai lầm vì một mục tiêu chưa đúng đắn, các vấn đề tương tự tiếp tục nổi lên. Điều này rất tốn kém và gây tổn hại về tinh thần.

9. Các giá trị của việc tổ chức rất hấp dẫn và được đánh giá theo nguyện vọng thay vì các hành vi thực tế có thể được truyền dạy, đo lường và đánh giá.

10. Sự cầu toàn và sợ hãi đang khiến mọi người xa rời việc học hỏi và phát triển.

Tôi nghĩ rằng hầu hết chúng ta có thể nhìn vào danh sách này và nhanh chóng nhận ra những thách thức này không chỉ tồn tại ở các tổ chức, mà còn ở những cuộc đấu tranh nội tâm của mỗi con người, để đối diện và dẫn dắt chúng ta qua những khó khăn. Đây có thể là những hành vi trong công việc và mối quan tâm về văn hóa của tổ chức, nhưng đằng sau đó chính là vấn đề con người.

Sau khi tìm ra các rào cản, công việc của chúng tôi là xác định các bộ kỹ năng xây dựng lòng can đảm cụ thể mà mọi người cần để giải quyết những vấn đề này. Chúng tôi đã thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn, phát triển các công cụ và thử nghiệm chúng với các sinh viên MBA và EMBA đăng ký tại Trường Kinh doanh Jones Graduate thuộc Đại học Rice, Trường Quản lý Kellogg thuộc Đại học Northwestern, và Trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania. Chúng tôi đã làm việc liên tục cho đến khi tìm được câu trả lời. Sau đó, chúng tôi tiến hành thử nghiệm, cải thiện chúng và thử nghiệm lại một lần nữa. Hãy cùng nhau khám phá những gì chúng tôi đã học được.

TRUNG TÂM CỦA SỰ LÃNH ĐẠO TÁO BẠO

1. Bạn không thể có được lòng can đảm mà không chiến đấu với sự tổn thương. Chào mừng tất cả những khó khăn.

Tại trung tâm của sự lãnh đạo táo bạo là một sự thật sâu sắc hiếm khi được thừa nhận, đặc biệt là trong công việc: Lòng can đảm và sự sợ hãi không loại trừ lẫn nhau. Hầu hết chúng ta đều cảm thấy can đảm và sợ hãi cũng một lúc. Chúng ta cảm thấy dễ bị tổn thương. Đôi khi cả trong ngày dài. Trong những khoảnh khắc “trên đấu trường” mà Roosevelt đã mô tả đó, khi chúng ta bị giằng giật bởi nỗi sợ hãi và lời kêu gọi can đảm, chúng ta cần được chia sẻ ngôn ngữ, kỹ năng, công cụ và sự thực hành hằng ngày để có thể hỗ trợ chúng ta vượt qua cuộc chiến.

Từ rumble¹⁹ (chiến đấu) đã không chỉ là là một cách nói kỳ lạ của West Side Story²⁰ (tạm dịch: Câu chuyện phía Tây) để diễn tả “Hãy có một cuộc nói chuyện thực sự, kể cả khi nó có khó khăn, gai góc.” Nó trở thành một ý định nghiêm túc và một gợi ý hành vi hoặc lời nhắc nhở.

¹⁹ Tạm dịch “chiến đấu” – đây là từ tiếng Việt nghĩa gần nhất với ý đồ của tác giả khi dùng từ “rumble”.

²⁰ West Side Story: một vở nhạc kịch nổi tiếng ra đời năm 1961, được truyền cảm hứng bởi Romeo và Juliet của Shakesprear.

Rumble là một cuộc thảo luận, một cuộc đối thoại hoặc cuộc họp được xác định đi kèm với cam kết rằng sẽ sẵn sàng để mình bị tổn thương, luôn giữ tinh thần cầu thị và hào phóng, không ngần ngại với việc xác định và giải quyết vấn đề giữa một mớ hỗn độn, nếu cần thiết sẽ nghỉ ngơi và quay lại tiếp tục sau đó, không sợ hãi khi phải chịu trách nhiệm, và, như nhà tâm lý học Harriet Lerner đã dạy: “Hãy lắng nghe với cùng niềm đam mê mà chúng ta muốn được lắng nghe.” Hơn bất cứ điều gì khác, khi một ai đó nói “Let’s rumble!” – “Hãy chiến đấu!”, nó khơi gợi trong tôi sự cởi mở cả về trái tim lẫn ý chí, từ đó chúng ta có thể cống hiến vì công việc và vì nhau, chứ không phải vì cái tôi của mình.

Nghiên cứu của chúng tôi đã dẫn đến một phát hiện rất rõ ràng và tràn đầy hy vọng: Can đảm là một tập hợp của bốn bộ kỹ năng có thể được truyền dạy, quan sát và đo lường. Bốn bộ kỹ năng đó là:

- Chiến đấu với Sự tổn thương

- Sống đúng với Giá trị của Chúng ta

- Đương đầu với Lòng tin

- Học cách Trỗi dậy

Kỹ năng nền tảng của xây dựng lòng can đảm là sự sẵn sàng và khả năng chiến đấu với sự tổn thương. Không có kỹ năng cốt lõi này, ba bộ kỹ năng còn lại không thể đưa vào thực tế. Hãy xem xét điều sau đây một cách cẩn thận: Khả năng trở thành những người lãnh đạo táo bạo của chúng ta sẽ không bao giờ lớn hơn khả năng chịu đựng tổn thương. Một khi bắt đầu xây dựng kỹ năng chịu đựng sự tổn thương, chúng ta có thể bắt đầu phát triển các bộ kỹ năng khác. Mục tiêu của cuốn sách này là cung cấp cho bạn ngôn ngữ và thông tin cụ thể về các công cụ, cách thực hành và những hành vi quan trọng để xây dựng ký ức cơ bắp²¹ giúp những khái niệm này trở nên sống động hơn.

²¹ Nguyên gốc “Muscle Memory”: Có những kỹ năng dù rất lâu không lặp lại như đi xe đạp, bơi,… kể cả đến hàng chục năm sau chúng ta vẫn có thể làm một cách thành thạo. Nhưng cũng có những kỹ năng cần luyện tập thường xuyên như chơi nhạc cụ, vì chỉ cần ngừng luyện tập một thời gian ngắn, trình độ sẽ giảm xuống rõ rệt. Đó chính là Muscle Memory – Ký ức cơ bắp. Đương nhiên, cơ bắp chúng ta không có khả năng nhớ, mà chính bộ não mới có khả năng này.

Hiện tại, chúng tôi đã thử nghiệm phương pháp này trong hơn 50 tổ chức với khoảng 10.000 cá nhân hoặc đang tự học hoặc đang theo học nhóm các kỹ năng này. Từ Quỹ Gates đến Shell, từ các doanh nghiệp gia đình nhỏ đến các công ty thuộc Fortune 50, cho tới nhiều quân chủng của quân đội Hoa Kỳ, chúng tôi đã thấy quá trình này có tác động tích cực đáng kể, không chỉ ở cách người lãnh đạo thể hiện với nhóm của họ, mà còn trong sự thể hiện của chính bản thân nhóm đó.

2. Sự tự nhận thức và tự yêu bản thân mình tạo nên sự khác biệt. Chúng ta là ai thể hiện ở việc chúng ta lãnh đạo như thế nào.

Chúng ta thường nghĩ về sự can đảm như một đặc điểm vốn có; tuy nhiên, về mặt bản chất, sự can đảm thể hiện nhiều nhất ở cách con người ứng xử và đối diện với tình huống khó khăn. Trong danh sách những hành vi và nền văn hóa có vấn đề, nỗi sợ hãi là một dạng cảm xúc tiêu điểm – thứ chúng ta cho rằng nó là rào cản tiềm ẩn cho sự can đảm. Tuy nhiên, tất cả những nhà lãnh đạo táo bạo mà chúng tôi phỏng vấn đều chia sẻ các trải nghiệm vô cùng thường xuyên và đa dạng của nỗi sợ hãi, điều này chứng tỏ rằng cảm giác sợ hãi thực ra không phải rào cản.

Trở ngại cơ bản thực sự đối với sự lãnh đạo dũng cảm là cách chúng ta phản ứng trước nỗi sợ. Rào cản đích thực đối với khả năng lãnh đạo táo bạo chính là lớp áo giáp phòng bị của chúng ta – những suy nghĩ, cảm xúc và hành vi mà chúng ta dùng để bảo vệ chính mình khi chúng ta chưa sẵn sàng và chưa đủ sức chiến đấu với sự tổn thương. Trong khi học về công cụ và cách thức xây dựng kỹ năng tại các chương tiếp theo, chúng ta cũng sẽ đánh giá những trở ngại trong việc xây dựng lòng can đảm, điều đặc biệt là tấm áo giáp kể trên được cho là sẽ xuất hiện và chống lại những cách thức mới chúng ta đang sử dụng. Trong quá trình này, thực hành lòng tự trắc ẩn và kiên nhẫn với chính bản thân mình sẽ trở nên vô cùng cần thiết.

3. Sự can đảm có tính lan truyền. Để nâng cao khả năng lãnh đạo táo bạo và xây dựng lòng can đảm trong các nhóm và tổ chức, chúng ta phải nuôi dưỡng một nền văn hóa mà ở đó chúng ta kỳ vọng những công việc dũng cảm, những cuộc đối thoại gai góc và thái độ tận tâm, đồng thời những chiếc áo giáp phòng bị cũng trở nên không cần thiết và không được chào đón.

Nếu muốn mọi người thể hiện một cách trung thực và trọn vẹn, phơi bày ra những cái tôi không phòng bị và sự chân thành bằng cả trái tim – từ đó chúng ta mới có thể đổi mới, giải quyết các vấn đề và phục vụ con người – chúng ta phải thật cẩn thận trong việc tạo ra một nền văn hóa mà ở đó mọi người cảm thấy an toàn, được công nhận, được lắng nghe và được tôn trọng.

Những người lãnh đạo táo bạo phải để tâm và kết nối được với những người mà họ đang dẫn dắt.

Dữ liệu thu thập được thể hiện một cách rõ ràng rằng sự quan tâm và kết nối là những yêu cầu tiên quyết đối với các mối quan hệ tận tâm, hữu ích giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Điều này có nghĩa là nếu chúng ta không quan tâm và/hoặc không cảm thấy được kết nối với người mà chúng ta lãnh đạo, chúng ta có hai lựa chọn: Phát triển sự quan tâm và kết nối, hoặc tìm một người lãnh đạo phù hợp hơn. Không có gì xấu hổ ở đây cả - chúng ta đều đã trải qua thứ gọi là mất kết nối, bất chấp những nỗ lực mạnh mẽ nhất. Thấu hiểu rằng cam kết duy trì sự quan tâm và kết nối là điều kiện tối thiểu để thực hiện công việc này, chúng ta cần lòng can đảm thực sự để dám đối diện và thẳng thắn thừa nhận khi chúng ta phục vụ chưa đủ tốt chính những người mà chúng ta đang lãnh đạo.

Với thực tế thế giới chúng ta đang sống ngày nay, những người lãnh đạo – bạn và tôi – phải tạo ra và gìn giữ những không gian với hành vi chuẩn mực cao hơn so với những tin tức trên truyền hình hay ngoài đường phố. Thậm chí, đối với rất nhiều người, văn hóa nơi làm việc có thể phải tốt hơn những gì mà họ trải nghiệm trong chính ngôi nhà của mình. Đôi khi, chính các chiến lược lãnh đạo đó lại hỗ trợ chúng ta trở thành một người chồng/vợ tốt hơn và những bậc phụ huynh lý tưởng hơn trong chính tổ ấm của mình.

Như tôi thường chia sẻ với các giáo viên – một trong số những nhà lãnh đạo quan trọng nhất – chúng ta không thể yêu cầu học sinh của mình cởi tấm áo giáp phòng bị, dù là ở nhà hay tại trường học, bởi chúng luôn có nhu cầu an toàn về tâm lý, thể chất và cần sự tự vệ. Thế nhưng, những gì chúng ta có thể làm, và cũng là những gì lương tâm chúng ta lên tiếng, chính là tạo ra một không gian trong trường học, và trong chính những lớp học, nơi học sinh có thể thoải mái tiến vào và cởi bỏ bộ áo giáp nặng trĩu, treo nó lên giá đỡ và mở rộng trái tim mình để thật sự được thấu hiểu.

Chúng ta phải là người giữ cho không gian ấy luôn luôn năng động, nơi sự tò mò và mong mỏi khám phá thế giới không bị bóp nghẹt. Học sinh xứng đáng với một không gian mà chúng có thể khẳng khái chiến đấu với tổn thương của chính mình và thở phào nhẹ nhõm. Điều tôi rút ra sau quá trình nghiên cứu chính là tuyệt đối không được đánh giá thấp lợi ích của việc tạo ra không gian này cho những đứa trẻ, nơi chúng có thể cởi bỏ tấm áo giáp phòng bị của mình. Điều này có thể làm thay đổi cả quỹ đạo sống của những đứa trẻ đó trong tương lai.

Nếu văn hóa trường học, văn hóa tổ chức, văn hóa tín ngưỡng và thậm chí văn hóa gia đình còn đòi hỏi những chiếc áo giáp phòng bị vì các vấn đề như phân biệt chủng tộc, phân biệt đẳng cấp, phân biệt giới tính hay bất kỳ biểu hiện nào của sự lãnh đạo dựa trên nền tảng nỗi sợ hãi, thì chúng ta không thể kỳ vọng có được sự cam kết tận tâm. Tương tự như vậy, khi tổ chức của chúng ta còn chỗ cho những hành vi tấn công như đổ lỗi, xấu hổ, hoài nghi, cầu toàn và chủ nghĩa khắc kỷ²², thì chúng ta không thể kỳ vọng có được sự đổi mới. Bạn không thể phát triển và đóng góp một cách trọn vẹn nếu cứ mặc khư khư chiếc áo giáp phòng bị. Vốn dĩ chiếc áo giáp đó đã khiến bạn đã mất một nguồn năng lượng khổng lồ chỉ để mặc nó đi khắp nơi – đôi khi, nó thậm chí còn chiếm hết tất cả nguồn năng lượng mà chúng ta có.

²² Hay còn gọi là Chủ nghĩa Stoic, là một trường phái Triết học Hellenis được Zeno thành Citium thành lập ở Athen vào thế kỷ III TCN. Trường phái khắc kỷ cho rằng mọi cảm xúc hủy hoại đều bắt nguồn từ những sai lầm trong đánh giá, và một nhà hiền triết, người có “trí tuệ và đạo đức phi phàm” sẽ không phải trải qua những cảm xúc như vậy, bởi họ biết làm chủ cảm xúc và tình cảm của mình.

Phần mạnh mẽ nhất của quá trình này đối với chúng tôi, là việc nhìn thấy khả năng thay đổi của một loạt những hành vi không được lập trình sẵn. Tất cả những điều kể trên là có thể truyền dạy, có thể quan sát và có thể đo lường, dù bạn chỉ đang 14 tuổi hay 40 tuổi đi chăng nữa. Những người tham gia nghiên cứu ban đầu tin chắc rằng sự can đảm được quyết định bởi số mệnh di truyền, nhưng trong quá trình phỏng vấn đã chứng tỏ tồn tại ít nhất một chất xúc tác để thay đổi ý kiến của họ.

Một nhà lãnh đạo đã chia sẻ với tôi rằng: “Tôi đã gần 60 tuổi và cho đến tận hôm nay tôi mới nhận ra rằng mình đã trưởng thành và được dạy tất cả những hành vi cho lòng can đảm này, không chỉ bởi cha mẹ mà còn từ những huấn luyện viên. Khi tiếp cận tới cốt lõi của vấn đề, tôi gần như có thể nhớ từng bài học – về cả cách thức và thời điểm tôi học nó. Chúng ta có thể và nên dạy những điều này cho tất cả mọi người.” Cuộc trò chuyện này là một lời nhắc nhở quan trọng với tôi, rằng thời gian có thể bào mòn ký ức của chúng ta về những bài học khó khăn, những bài học ấy dần phai mờ và hòa tan theo cát bụi cho đến khi chúng ta tưởng rằng “Tất cả điều này vốn dĩ chính là con người mình.”

Các bộ kỹ năng giúp xây dựng lòng can đảm không phải quá mới mẻ; chúng đã được con người ta khao khát kể từ khi tồn tại những người làm công việc lãnh đạo. Tuy nhiên, chưa có những bước tiến lớn trong việc phát triển những bộ kỹ năng này ở những người lãnh đạo, bởi chúng ta không thể đào sâu vào tính nhân văn của công việc này – nó quá rắc rối. Để nói về thứ chúng ta muốn và thứ chúng ta cần, bao giờ cũng dễ dàng hơn nói về nỗi sợ hãi, cảm giác và sự thiếu sót (tin rằng mọi thứ vẫn chưa đủ độ chín) cản trở trên con đường chinh phục những thứ chúng ta muốn và cần ấy. Về cơ bản, và có lẽ cũng trớ trêu thay, chúng ta không đủ dũng cảm để nói về sự cam đảm thực sự. Nhưng đã đến lúc rồi. Nếu bạn muốn gọi những điều này là “kỹ năng mềm” sau khi đã thử ứng dụng nó vào thực tế thì hãy mạnh dạn dùng nó. Tôi thách bạn đấy. Cho đến lúc ấy, hãy tìm một nơi để cất áo giáp đi, tôi sẽ gặp lại bạn trên đấu trường.

Mời các bạn tải đọc sách Dám Lãnh Đạo của tác giả Brené Brown & Khống Mai (dịch).