DTV eBook - Mượn Sách Truyện Tiểu Thuyết Văn Học Miễn Phí Tải PRC/PDF/EPUB/AZW

Nguyên tắc chung để "lột xác" doanh nghiệp

"Gián đoạn” hay “chuyển đổi” đang là những chủ đề nóng trong giới kinh doanh, và quả đúng như vậy. Công nghệ kỹ thuật số đã mang lại thay đổi lớn, làm gián đoạn toàn bộ nhiều ngành công nghiệp đồng thời tạo thời cơ cho các công ty như Facebook hay Amazon tăng trưởng kỷ lục. Ai cũng thấy rằng các tập đoàn lâu đời đang phải chật vật, trong khi các công ty mới, nhỏ và linh hoạt hơn vì áp dụng những mô hình kinh doanh mới. Nhưng giữa những thay đổi này, còn một điều cần phải chỉ ra: dù thời đại kỹ thuật số đang và sẽ tiếp tục là thách thức với các ông lớn trong các ngành truyền thống, nhưng cơ hội dành cho họ vẫn rộng mở.

Công ty dự báo thời tiết The Weather Company là một ví dụ điển hình. Người dùng đã chuyển từ TV sang di động, nhưng họ không dùng điện thoại đủ lâu để việc quảng cáo trên đó có lợi nhuận. Các lãnh đạo công ty này đã chuyển hướng và tạo ra dịch vụ WeatherFX, dùng dữ liệu giúp các nhà bán lẻ dự đoán thời tiết sẽ ảnh hưởng tới hành vi mua sắm như thế nào. Nhiều công ty khác cũng đang tìm ra giải pháp riêng. Đối mặt với lượng người đọc báo in cùng với doanh thu quảng cáo suy giảm, tờ báo New York Times đã xây dựng mô hình đọc báo trả tiền khá thành công với 2,5 triệu người đăng ký, và tờ nhật báo này dự kiến sẽ thu được 800 triệu đô-la doanh thu từ mảng trực tuyến vào năm 2020. Các công ty xe hơi như Cadillac đang thử nghiệm dịch vụ cho thuê xe hạng sang, còn Sephora và các nhà bán lẻ khác đang tạo ra ứng dụng để cải thiện trải nghiệm mua sắm trong cửa hàng. Ngân hàng đầu tư Goldman Sachs cũng tạo ra một nền tảng trực tuyến (và còn mời các đối thủ cạnh tranh cùng tham gia).

Là một lãnh đạo doanh nghiệp, chắc bạn đã nghĩ về “kỹ thuật số” từ lâu, và chắc bạn đã thử các dự án để “số hóa” hoạt động kinh doanh của mình. Một số dự án có thể đã đơm hoa kết trái. Giống như các giám đốc mà tôi đã tiếp xúc, có lẽ bạn đang muốn chuyển đổi mạnh mẽ hơn nữa. Nhưng làm cách nào? Nếu công ty của bạn thiếu đi tố chất kỹ thuật số và sự linh hoạt vốn là lợi thế của các công ty khởi nghiệp, làm thế nào để bạn tận dụng tất cả những cơ hội của thời đại số?

Trong hơn 10 năm, là một giáo sư ở Trường Kinh doanh Harvard, tôi đã nghiên cứu chiến lược kỹ thuật số và tư vấn hàng tá các công ty đang thực hiện chuyển đổi kỹ thuật số (digital transformation). Nhờ đó, tôi đã tận mắt chứng kiến những thành công và thất bại, và tôi nhận ra những lãnh đạo chuyển đổi thành công đã dồn toàn lực vào quyết tâm số hóa. Nói cách khác, họ không tách biệt chiến lược kỹ thuật trong chiến lược tổng quát, mà biến kỹ thuật số thành ưu tiên hàng đầu và làm sao để công nghệ số chạm đến mọi ngóc ngách của doanh nghiệp. Chuyển đổi kỹ thuật số yêu cầu gia cố nền móng nhưng đồng thời xây dựng những cấu trúc mới.

Cuốn sách này, qua hàng loạt ví dụ, sẽ dẫn đường cho bạn. Trong sách có các nghiên cứu trường hợp (case study) và những phương pháp tốt nhất (best practices) từ những doanh nghiệp đã hoàn toàn “lột xác”, cùng với các nguyên tắc chung sẽ giúp bạn vạch ra chiến lược số bao trùm và dẫn dắt doanh nghiệp qua quá trình chuyển đổi.

CÁC THỬ NGHIỆM SAI LẦM

Để tránh khỏi làn sóng gián đoạn của thời đại kỹ thuật số, đồng thời tìm kiếm cơ hội mới, các công ty thường đi theo 3 chiến lược: tạo ra các đơn vị nhỏ, độc lập hoặc các công ty khởi nghiệp trong lòng doanh nghiệp lớn; tiến hành một loạt các thử nghiệm ứng dụng kỹ thuật số; và cuối cùng là áp dụng công nghệ để giảm giá thành và tăng tính hiệu quả. Tuy nhiên, các nỗ lực đó chỉ đạt kết quả hạn chế.

Hầu hết các tập đoàn lớn đã mở các đơn vị kỹ thuật số độc lập hoặc có văn phòng ở Silicon Valley, gửi gắm hi vọng đổi mới sáng tạo vào các doanh nhân trẻ. Chẳng hạn, gã khổng lồ viễn thông của Tây Bay Nha Telefónica thành lập đơn vị độc lập như vậy vào tháng 9 năm 2011, mang tên Telefónica Digital. Với trụ sở công ty mẹ đặt ở Madrid, đơn vị kỹ thuật số mới đặt ở London với giám đốc điều hành (CEO) riêng và ngân sách độc lập. Giống phần lớn các công ty viễn thông, Telefónica đã không hưởng lợi từ cuộc cách mạng di động. Thay vào đó, những đối thủ mới như Skype và WhatsApp đang thách thức mọi dịch vụ của họ. Lãnh đạo Telefónica hi vọng đơn vị số này sẽ sáng tạo những ý tưởng mới cho sản phẩm và dịch vụ tương lai của công ty.

Với sự mệnh đầy tham vọng, quyền tự do hoạt động độc lập và ngân sách dồi dào, Telefónica Digital bắt đầu sáng tạo. Họ đưa ra nhiều ý tưởng khá mới mẻ đối với một công ty viễn thông thời bấy giờ. Sau khi phát triển thử nghiệm, nhóm này gửi các ý tưởng triển vọng về trụ sở ở Madrid để thực hiện toàn cầu. Tuy nhiên, có nhiều sự phản đối từ lãnh đạo công ty con ở các nước, những người không cảm thấy thuyết phục và cũng không có nguồn lực để thực hiện ý tưởng. Sau 3 năm, Telefónica đóng cửa đơn vị kỹ thuật số ở London và chuyển nó về Madrid.

Tạo ra đơn vị độc lập giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu lớn. Thường thì xuồng cao tốc vẫn sẽ chạy, nhưng không có mấy tác động tới con tàu mẹ.

Chiến lược thứ hai là khi các công ty làm nhiều thí nghiệm nhỏ hơn – điều khá hợp lý trong bối cảnh kinh doanh thay đổi liên tục và bất trắc. Hành trình này thường bắt đầu với một vài thử nghiệm mang tính ngắn hạn, thường ở phòng marketing, nơi các nhân viên thường xuyên dùng thử các giải pháp mới trên mạng xã hội hoặc di động. Khi sự phấn khởi về kỹ thuật số lan rộng, các dự án nở rộ khắp nơi trong doanh nghiệp. Năm 2012, Kasper Rorsted, CEO của tập đoàn Henkel (Đức) thời đó, nhận ra điều này khi ông yêu cầu một nhóm lãnh đạo cao cấp lập danh sách các dự án kỹ thuật số. Ông khá bất ngờ khi có hơn 150 dự án số riêng rẽ trong tập đoàn. Nhiều dự án bắt đầu là các thí nghiệm nhỏ để giải quyết một bài toán cụ thể trong một phòng ban hay một công ty con. Chẳng lâu sau, có thêm nhiều dự án số mới mọc lên ở khắp nơi trong tập đoàn, mà Rorsted gọi là “hàng trăm bông hoa”.1

Nhận ra các dự án như vậy không tạo ra sự hiệp lực (synergy), các công ty bắt đầu hợp nhất chúng lại. Một nhóm lãnh đạo lên danh sách các dự án số ở các phòng ban, nhãn hàng, đơn vị và khu vực khác nhau, và tìm cách phân chia, hợp nhất. Thông thường, một hội đồng quản lý được lập ra để xét duyệt các dự án số trong tương lai. Ở giai đoạn này, các dự án trước đó chỉ trong khu vực giờ trở thành toàn cầu, và các dự án dành cho một nhãn hàng sẽ phục vụ nhiều thương hiệu.

Mỗi giai đoạn trong hành trình này đều có ích, thậm chí rất quan trọng, vào thời điểm đó.

Các thử nghiệm giúp công ty khẳng định các ý tưởng mới và khám phá các xu hướng tương lai. Sự nở rộ các ý tưởng, dự án ở các đơn vị kinh doanh là chỉ dấu cho sự hào hứng cùng nhau xây dựng. Sự hợp nhất các dự án cũng cần thiết để phân phối nguồn lực một cách hiệu quả. Tuy nhiên, làm nhiều thí nghiệm mà không có chiến lược và phương hướng sẽ tạo ảo tưởng thành công trong ngắn hạn mà không tạo được thay đổi lâu dài. Các ý tưởng nở rộ nhưng không được hiện thực hóa trên quy mô lớn sẽ gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Quan trọng hơn, cách tiếp cận từ dưới lên (bottom-up) như vậy thường mang tính tình thế, ngắn hạn, và không phải là câu trả lời căn bản cho chiến lược mà các doanh nghiệp nên bàn luận.

Cách tiếp cận thứ 3 là tận dụng công nghệ để cắt giảm chi phí và tăng tính hiệu quả trong hoạt động. Ví dụ, các ngân hàng đóng cửa phòng giao dịch khi càng nhiều khách hàng dùng dịch vụ trực tuyến và di động. Các cửa hàng bán lẻ giảm diện tích và đóng cửa những địa điểm vắng khách. Các quy trình được số hóa và điều chỉnh để giảm chồng chéo, tăng hiệu quả. Nhiều tác vụ được thiết kế lại để khách hàng tự phục vụ (self-serve), giúp giảm chi phí nhân công.

Tăng năng suất và giảm chi phí nên là các mục tiêu trong mọi doanh nghiệp. Nhưng nếu bạn chỉ hướng tới mục tiêu đó, bạn đang chấp nhận sẽ không để công nghệ thay đổi tận gốc doanh nghiệp của mình. Chẳng hạn, nếu chấp nhận như vậy thì các ngân hàng vẫn nên hoạt động như cũ và sẽ không bị ảnh hưởng nhiều từ các công ty công nghệ tài chính (fintech). (Tuy nhiên, thực tế lại không phải vậy. Chẳng hạn, quỹ đầu từ Yu’e Bao do Alibaba sở hữu mới hoạt động 4 năm, là quỹ gom tiền thừa trong tài khoản của khách hàng. Đây đã trở thành quỹ thị trường tiền tệ (money-market fund) lớn nhất thế giới, với 165,6 tỷ đô-la, vượt qua quỹ thị trường tiền tệ 150 tỷ đô-la của JPMorgan).

Tóm lại, những cách để hướng tới công nghệ số như trên chỉ mang tính chắp vá, chứ không giải quyết các vấn đề ẩn sâu bên trong.

Để thành công, bạn không thể chỉ tạo một đơn vị kỹ thuật số riêng, hoặc tiến hành các thử nghiệm, hoặc chỉ dự định dùng công nghệ để tăng năng suất. Thay vào đó, bạn phải biến kỹ thuật số thành chiến lược cốt lõi. Thay vì coi chiến lược số là nỗ lực riêng biệt, bạn phải để nó bao trùm lên mọi hoạt động, mọi bước đi trong doanh nghiệp của mình.

TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC: NGUYÊN TẮC CHUNG ĐỂ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP

Dùng nhiều ví dụ ở nhiều ngành, cuốn sách này sẽ cho bạn các nguyên tắc chung để đổi mới doanh nghiệp, tận dụng các lợi thế sẵn có và nhìn ra những nguồn lực cần phải phát triển.

Có 4 nguyên tắc căn bản:

1. Tái tư duy hướng kinh doanh

2. Tái đánh giá chuỗi giá trị

3. Tái kết nối với khách hàng

4. Tái cấu trúc doanh nghiệp

Trong cuốn sách này, tôi sẽ bàn chi tiết các nguyên tắc trên. Bạn sẽ phải đối diện với chúng. Để thành công, bạn không thể bỏ qua nguyên tắc nào. Nhưng bạn sẽ nhận ra từ các nghiên cứu trường hợp rằng có nhiều hướng đi linh hoạt và rộng mở để chuyển đổi doanh nghiệp của mình. Vì biết rằng không có cây đũa thần duy nhất, cuốn sách này sẽ cố gắng đưa ra cách tiếp cận mang tính hệ thống cho việc chuyển đổi kỹ thuật số.

Tái tư duy hướng kinh doanh

Với những thay đổi chóng mặt của kỷ nguyên kỹ thuật số, bạn cần ngồi lại và suy ngẫm về bản chất của doanh nghiệp mình, tìm hiểu 3 yếu tố: phạm vi, mô hình kinh doanh và môi trường kinh doanh.

Khi nghĩ về phạm vi, bạn sẽ phải tự hỏi: “Chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào?” Như Amazon, khởi đầu là một trang web bán hàng, nhưng giờ không giới hạn ở lĩnh vực bán lẻ. Năm 2017, Amazon dự kiến sẽ kiếm được 3,5 tỷ đô-la tiền quảng cáo, và đồ điện tử như Echo cũng đang tranh giành thị phần. Google cũng đang đầu tư vào xe tự lái, còn Apple, sau hàng thập kỷ là một công ty phần cứng, đang đầu tư mạnh mẽ vào mảng nội dung. Vậy bạn nên đầu tư vào đâu?

Trong thời đại kỹ thuật số, các công ty thường rẽ ngang để cạnh tranh, và xác định lại phạm vi kinh doanh là chìa khóa của thành công. Cần phải cân bằng và thận trọng, vừa giữ vị trí sẵn có vừa mở rộng phạm vi kinh doanh. Chương 1 sẽ bàn về phạm vi kinh doanh và cho bạn thấy các quy luật của cuộc chơi đã thay đổi, và phải làm sao để tiếp tục cạnh tranh.

Thay đổi công nghệ đòi hỏi xác định lại mô hình kinh doanh, cách bạn tạo ra giá trị và chiếm được vị trí trong chuỗi giá trị. Chẳng hạn, khi iTunes làm nghiêng ngả ngành công nghiệp đĩa hát, khiến doanh thu suy giảm, ngành này đã phải chuyển trọng tâm sang biểu diễn sân khấu làm nguồn thu chính. Ngành xuất bản và báo in, với doanh thu quảng cáo suy giảm, cũng buộc phải xem lại liệu có nên trông chờ một tương lai dựa vào quảng cáo hay không. Chương 2 bàn về các đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh và cách công ty của bạn có thể học hỏi.

Khi các mô hình kinh doanh đều thay đổi và cạnh tranh càng gay gắt, có thể bạn sẽ nhận ra khó có thể thành công một mình. Có thể bạn sẽ phải biến thành một nền tảng (platform) nơi bạn phải hợp tác với một môi trường kinh doanh mới – cả đối tác lẫn đối thủ (frenemies). Nhiều công ty đã tạo ra các nền tảng và buộc phải thay đổi cách nhìn về cạnh tranh.

Khi ngân hàng đầu tư Goldman Sachs khai trương mảng buôn bán trái phiếu cấu trúc (structured notes), còn có tên SIMON, họ đã làm mọi người kinh ngạc khi mời các đối thủ cùng lên nền tảng đó và bán sản phẩm. Chiến lược này đã khiến Goldman Sachs trở thành nhà phát hành trái phiếu cấu trúc lớn thứ 2 thế giới chỉ sau vài năm. Việc chuyển hướng từ bán sản phẩm sang quản lý một nền tảng cần chiến lược và suy nghĩ rất khác, như sẽ đề cập trong Chương 3.

Đánh giá lại chuỗi giá trị

Công nghệ kỹ thuật số có thể tăng hiệu quả và năng suất trong chuỗi giá trị của bạn, nhất là khi nhiều mô hình Nghiên cứu & Phát triển (R&D) và đổi mới được ứng dụng. Các công ty như GE, P&G và Siemens đã tận dụng khái niệm “sáng tạo mở” để tiếp cận R&D. Chương 4 sẽ phân tích tại sao và khi nào sáng tạo mở phát huy tác dụng, bạn nên thiết kế mô hình sáng tạo mở trong doanh nghiệp như thế nào, và làm sao để tránh các sai lầm.

Công nghệ số đã mở ra kỷ nguyên Công nghiệp 4.0. Các đổi mới như sản xuất vận dụng kỹ thuật số, thực tế ảo và thực tế ảo tăng cường (virtual & augmented reality), công nghệ in 3-D, và chuỗi cung ứng kỹ thuật số đang tăng năng suất doanh nghiệp. Chương 5 sẽ bàn về cách các doanh nghiệp toàn thế giới đang vận dụng công nghệ để tạo lợi thế cạnh tranh.

Những công ty mới đang áp dụng công nghệ số để làm gián đoạn chuỗi giá trị sẵn có, đặc biệt là mảng phân phối. Trong làn sóng Internet thời đầu, các công ty mới đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, chẳng hạn như các đại lý du lịch. Quá trình này vẫn tiếp tục, và giờ đến lượt các đại lý xe hơi và nhà bán lẻ chịu sức ép, khi các nhà sản xuất tự mở các kênh phân phối trực tuyến của riêng mình. Thách thức với các nhà sản xuất là làm sao để phối hợp cả 2 kênh phân phối truyền thống lẫn trực tuyến, làm sao để tạo sức mạnh cộng hưởng, như Chương 6 sẽ đề cập.

Tái kết nối với khách hàng

Công nghệ số cũng thay đổi cách tìm mua hàng, và tạo điều kiện để thu thập thông tin về toàn bộ quá trình chọn mua hàng, mở ra hàng loạt các hướng tìm kiếm khách hàng mới. Trước khi mua xe, khách hàng sẽ tìm kiếm thông tin trên Google, và đó là cơ hội để các nhà sản xuất xe hơi tìm hiểu thị hiếu đồng thời tác động đến quyết định của họ. Các cảm biến gắn vào máy giặt có thể giúp hãng máy giặt Whirlpool ghi lại cách thức sử dụng của khách hàng, và thậm chí có thể cung cấp thông tin về loại bột giặt cho hãng P&G. Vì người tiêu dùng ngày càng dựa vào đánh giá từ bạn bè trên mạng, bạn có thể theo dõi mạng xã hội xem có thể biến ai thành “người ảnh hưởng” (brand advocates) có khả năng thuyết phục người khác. Chương 7 sẽ thảo luận cách công nghệ số mở ra nhiều hướng tìm kiếm khách hàng mới.

Dù marketing kỹ thuật số đã qua nhiều năm phát triển, tỷ lệ người dùng nhấn chuột vào quảng cáo trực tuyến chỉ dưới 1%. Nhãn hàng nào cũng muốn lôi cuốn người tiêu dùng, nhưng người tiêu dùng sẽ không tự nhiên mà tìm hiểu về một bánh xà phòng, một lon nước ngọt hay một chai bia. Giữa vô số thông tin ồn ào trên mạng, làm thế nào để bạn được họ chú ý? Chương 8 sẽ cho thấy câu trả lời không chỉ nằm ở công nghệ và dữ liệu, mà nằm ở việc đưa ra các giá trị độc nhất vô nhị cho khách hàng, như các ví dụ mà Tesco đã làm ở Hàn Quốc, Unilever ở Ấn Độ, và MasterCard ở Singapore.

Công nghệ số lẽ ra phải khiến việc đánh giá chiến dịch quảng cáo dễ dàng hơn. Nhưng việc đó vẫn khó khăn do nhiều thách thức, như việc phân bổ kết quả của chiến dịch marketing (attribution). Làm sao để bạn phân tích và tối ưu hóa chi phí tiếp thị? Chương 9 sẽ nói về các nghiên cứu giúp các công ty trong công đoạn quan trọng này.

Tái cấu trúc doanh nghiệp

Đưa doanh nghiệp qua chặng đường chuyển đổi kỹ thuật số không phải chuyện nhỏ. Khi vừa củng cố thế mạnh hiện tại, vừa xây dựng cho tương lai, bạn sẽ phải quản lý đồng thời 2 doanh nghiệp. Vì vậy, doanh thu và lợi nhuận sẽ giảm trong giai đoạn chuyển đổi, trước khi có thể tăng lên, và điều đó có thể làm một CEO tự tin nhất phải nao núng. Chương 10 sẽ bàn về thách thức khi chuyển đổi kỹ thuật số và nêu những ví dụ các công ty như Adobe đã trải qua quá trình này thành công.

Nếu vậy, làm sao để chuẩn bị doanh nghiệp của bạn cho việc đổi mới sáng tạo? Như tôi đã nói trong phần trước, tạo ra một nhóm khởi nghiệp riêng biệt bên trong một doanh nghiệp truyền thống giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu mẹ. Do vậy thay vì dùng xuồng cao tốc, bạn hãy tạo ra một nơi neo đậu cho các dự án mới mà chúng ta đang gọi là xuồng cao tốc này, để rồi tận dụng sức mạnh của con tàu mẹ mà dần dần lái nó theo hướng khác. Chương 11 sẽ giải thích thêm.

Dữ liệu, trí tuệ nhân tạo, và máy học (machine learning) đã tự động hóa nhiều việc làm, thay đổi hoàn toàn các kỹ năng mà nhân lực của doanh nghiệp cần có. Công nghệ đã khiến việc quản lý nhân lực bớt tính chủ quan và phụ thuộc nhiều hơn vào dữ liệu. Các phương pháp mới để tuyển dụng, quản lý người tài đang được áp dụng. Chương 12 nói về các chủ đề này và mô tả cách mà Knack, một công ty ở San Francisco, Mỹ, dùng trò chơi trên di động để tuyển nhân tài. Mỗi trò chơi 10 phút cho Knack hàng ngàn kiểu dữ liệu về cách các ứng viên xử lý thông tin, đối phó với thử thách và học hỏi từ sai lầm. Sự sáng tạo này đã giúp Knack có được nhiều người ủng hộ và nhiều khách hàng lớn như AXA, BCG, Nestlé và Citigroup.

Sau đây cuốn sách sẽ bàn về 4 nguyên tắc lớn của chuyển đổi kỹ thuật số được minh họa trong hình 1-1. Mỗi chương sẽ đi sâu vào 3 chủ đề nhỏ, nêu ra các cách thức tối ưu, và giải đáp những câu hỏi đặt ra ở trên. Mời các bạn đón đọc Kinh Doanh Trong Thời Đại 4.0 của tác giả Sunil Gupta.