DTV eBook - Mượn Sách Truyện Tiểu Thuyết Văn Học Miễn Phí Tải PRC/PDF/EPUB/AZW

Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Xây Dựng Bộ Máy Lãnh Đạo Để Trường Tồn của tác giả Noel M.Tichy & Eli Cohen.

BỘ MÁY LÃNH ĐẠO VỮNG CHẮC LÀ NỀN TẢNG CỦA DOANH NGHIỆP TRƯỜNG TỒN

Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội, trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Bộ máy lãnh đạo được coi như linh hồn của tổ chức, là những người ra quyết định, ủy quyền, dẫn dắt, hướng dẫn và đào tạo nhân viên. Họ là nhân tố thành công nhưng cũng có thể là thất bại của doanh nghiệp. Người ta vẫn luôn tự hỏi tại sao có những doanh nghiệp thành công, trong khi những doanh nghiệp khác thất bại thảm hại. Tại sao có người chiến thắng trong khi những kẻ khác không còn đường thoái lui? Câu trả lời có phải là ở bộ máy lãnh đạo?

Câu hỏi đặt ra đối với mọi doanh nghiệp là làm thế nào để xây dựng được một bộ máy lãnh đạo xuất sắc, đảm bảo sự phát triển bền vững, lợi nhuận và danh tiếng cho doanh nghiệp? Trong cuốn sách tuyệt vời này, Xây dựng bộ máy lãnh đạo để trường tồn, thông qua câu chuyện của hàng loạt các CEO hàng đầu thế giới, tác giả sẽ trả lời cho độc giả câu hỏi thật sự hóc búa đó.

Thông qua câu chuyện về con đường đến với vị trí lãnh đạo, sự nghiệp cũng như cuộc đời của những CEO hàng đầu thế giới như Jack Welch, cựu CEO của General Electric; Roger Enrico, cựu CEO của PepsiCo; Lew Platt, cựu CEO của Hewlett-Packard; Larry Bossidy của AlliedSignal; Bill Pollard của Service Master; và Eckhard Pfeiffer của Compaq Computer; Gary Wendt, cựu CEO của GE Capital; Bob Knowling, cựu phó chủ tịch của US West; và Đại tướng Wayne Drowning, người đứng đầu các Lực lượng Hoạt động Đặc biệt của quân đội Hoa Kỳ đồng thời là thành viên Ban Cố vấn An ninh Quốc gia của Tổng thống Mỹ Bush, cuốn sách chứng minh nhận định rằng lãnh đạo chóp bu là nhân tố kết nối và là nền tảng xây dựng nên một bộ máy lãnh đạo trường tồn. Tất cả những nhà lãnh đạo hàng đầu này, mỗi người có một phong cách riêng, nhưng mẫu số chung lại rất đơn giản: Họ đã đầu tư thời gian và tâm huyết vào việc đào tạo và kỳ vọng tất cả những nhà lãnh đạo khác đều làm điều đó. Họ không chỉ lãnh đạo mà còn biết đào tạo nên những người khác trở thành lãnh đạo. Và đó chính là cốt lõi của thành công. Không ai trong số họ là nhà lãnh đạo hoàn hảo nhưng là những nhà lãnh đạo chiến thắng bởi họ hiểu và nghiêm túc nhìn nhận những yêu cầu rắc rối của công việc. Họ có ý tưởng kinh doanh mạnh mẽ và điều hành tổ chức dựa vào những giá trị bền vững. Họ chủ động xây dựng và truyền năng lượng cho nhân viên. Họ đối diện với thực tế và sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn. Và quan trọng hơn cả, họ là những học viên và giáo viên chu đáo, tỉ mỉ, hết lòng phát triển mọi người trong tổ chức thành học viên và giáo viên giống họ.

Nghịch lý quan trọng nhất là để duy trì vị trí chiến thắng, các tổ chức phải liên tục cải thiện và cách duy nhất để làm được điều đó là tạo ra quá trình chuyển giao suôn sẻ từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ lãnh đạo khác. Các nhà lãnh đạo thành công xây dựng tổ chức thành công bằng cách phát triển thêm nhiều nhà lãnh đạo khác. Chỉ bằng cách kết hợp sức mạnh của mọi nhân viên trong tổ chức và giúp họ làm việc hết sức mình thì tổ chức mới có thể chiến thắng trên thị trường ngày nay. Và chỉ bằng cách hướng dẫn họ phát triển thêm nhiều nhà lãnh đạo khác thì thành công mới có thể được duy trì trong tương lai. Và đó cũng chính là thông điệp mà cuốn sách muốn truyền tải đến bạn đọc.

Trân trọng giới thiệu cùng độc giả.

Tháng 6, 2012

CÔNG TY SÁCH ALPHA

***

Một ngày cách đây 5 năm, tôi nhìn Cha Bill Cunningham đứng trước hơn 400 nhân viên trong khoa, sinh viên và lãnh đạo Trường Kinh doanh Đại học Michigan và vạch ra viễn cảnh tuyệt vời về thành phố Detroit như “một Broadway của quyền công dân” sau đó thuyết phục chúng tôi về khả năng trở thành hiện thực của viễn cảnh đó. Cha Cunningham, nhân vật trung tâm của cuốn sách này, qua đời ngày 26 tháng 5 năm 1997. Cha đã để lại một di sản lớn. Focus: HOPE, tổ chức quyền công dân mà Cha đồng sáng lập cùng Eleanor Josaitis, đã và đang tiếp tục thay đổi cuộc sống của hàng nghìn người dân tại nội thành Detroit. Cha là một trong những vị anh hùng của tôi và là hình mẫu về bậc thầy lãnh đạo. Sự can đảm của Cha trong việc đề ra những mục tiêu lớn và khả năng truyền năng lượng cho người khác để đạt được những mục tiêu này đáng ngạc nhiên đến mức Cha cũng sẽ truyền cảm hứng và năng lượng cho tôi – và hy vọng là cho cả bạn – trong nhiều năm tới.

Trong cuốn sách này, tôi để phần mô tả Cha Cunningham ở thì hiện tại bởi Cha vẫn luôn sống trong tâm trí tôi. Tôi vẫn có thể hình dung ra hình ảnh Cha, một nhà hùng biện lôi cuốn, đang chia sẻ tầm nhìn xuất chúng của mình về Detroit và nói cho chúng ta nghe về việc Focus: HOPE sẽ trở thành hình mẫu cho xã hội trong thế kỷ XXI. Những lời nói của Cha ngày hôm đó trở thành một trong những chủ đề cốt lõi của cuốn sách này. Cha là một nhà lãnh đạo tinh thần bởi Cha có một tầm nhìn thú vị về tương lai và Cha củng cố tầm nhìn đó bằng những hành động cụ thể và những thành công trên thực tế. Lời nói của Cha sẽ mở ra một chân trời mới cho chúng ta. Ngày hôm đó, Cha Cunningham đã cho chúng ta thấy một Detroit suy thoái, “một thành phố sát nhân” thuộc vùng Rust Belt , theo một phương diện hoàn toàn mới mẻ. Dưới đây là trích dẫn lời nói của Cha:

“Ở đây chúng ta có Detroit. 141 ngôn ngữ nở rộ cùng sự đổi mới, nguồn gốc, thuốc lá trong mọi thời đại, thủy triều đã bắt đầu chạm đến và trong số tất cả các khu vực trên trái đất, đây là nơi tôi muốn sống khi trái đất còn tồn tại. Los Angeles vẫn còn 30 năm phía trước. Châu Âu vẫn còn 100 năm phía trước. Chicago vẫn còn 20 năm phía trước. Và hiện nay, thị trấn này, nơi được coi là Broadway của quyền công dân, chính là nơi diễn ra cuộc tranh đấu cuối cùng để thực hiện những điều trước đây chưa từng có… Chúng ta phải loại bỏ những tàn tích cuối cùng của chủ nghĩa phân biệt chủng tộc: rằng đàn ông và phụ nữ da đen không phù hợp và không thể đảm đương những vị trí cao nhất trong xã hội của chúng ta… Hàng ngày tại Focus: HOPE, chúng ta có hàng trăm nam nữ thanh niên mà tôi tin rằng có khả năng như những nhà khoa học hay công nhân giỏi nhất trên thế giới. Họ có tầm quốc tế nhưng vẫn chưa bắt đầu… Chúng ta có công cụ, máy móc và phòng thí nghiệm tốt nhất tại Mỹ và chúng ta đang chứng kiến những người trẻ tuổi làm chủ những máy móc này, làm chủ việc bảo dưỡng máy móc, làm chủ những thiết bị chưa hề có trong phòng thí nghiệm của phần lớn các công ty sản xuất ô tô. Bộ phận thiết bị tự sản xuất các chi tiết và máy móc, chương trình và quy trình cho dù mới chỉ trong năm đầu tiên. Đến cuối năm thứ ba, họ sẽ sử dụng thành thạo tiếng Nhật và tiếng Đức. Đến cuối năm thứ sáu, họ sẽ đào tạo chéo từ sáu đến tám lĩnh vực sản xuất chính… Những nam nữ thanh niên này biết cách vận hành mọi công cụ máy móc cũng như giải quyết mọi sự cố. Khi máy móc bị hỏng, họ biết cách sửa chữa… Vậy họ đến từ đâu? Những viên ngọc này là ai? Họ được nhập khẩu từ Nhật Bản ư? Hay chúng tôi mang họ đến từ Đức? Hay thậm chí là từ Học viện công nghệ Massachusetts? Họ đến từ thành phố Detroit… Vậy là chúng ta đang làm nên lịch sử. Chúng ta đang thay đổi tư duy và phong cách làm việc của mọi người. Và tôi có thể hứa rằng trong 10 năm tới, chúng ta sẽ nhấc bổng được thế giới bằng đòn bẩy của thành phố Detroit, thành phố của Định mệnh, Broadway của quyền công dân. Tuy nhiên, để làm được điều này đòi hỏi sự kỳ vọng cao nhất của chúng ta. Sự kỳ vọng cao nhất của các anh chị em ta. Tôi muốn kết thúc bài phát biểu bằng câu nói: ‘Đúng vậy, bạn hoàn toàn đúng. Tôi chưa bao giờ được coi là một người biết điều. Nhưng tôi muốn ngay bây giờ mọi người hãy so sánh chúng tôi với phép màu. Chúa phù hộ mọi người.’”

Năm 1993, tôi giới thiệu Cha Cunningham với Bob Knowling (một hình mẫu khác trong cuốn sách này). Tôi từng nghĩ rằng Knowling, sau này là Giám đốc Viện Ameritech, có thể tìm ra cách để Ameritech hỗ trợ cho Focus: HOPE. Bob hào phóng tặng Cha Cunningham hơn 100 máy tính cũ từ Ameritech và nói rằng ông muốn hết lòng giúp đỡ Focus: HOPE. Tuy nhiên, Cha Cunningham đã từ chối. Cha trả lời Bob rằng Cha không chỉ không muốn nhận thiết bị cũ mà rõ ràng Bob chưa hiểu được bản chất của Focus: HOPE. Focus: HOPE là tổ chức quyền công dân, xây dựng tương lai bằng cách tài trợ những thiết bị công nghệ cao, tiên tiến nhất cho những nhóm người dân tộc thiểu số. Những người này sẽ làm việc với công nghệ của tương lai chứ không phải đồ bỏ đi của xã hội. Cha Cunningham tiếp tục thử thách Knowling bằng cách kể lại chi tiết những công ty hứa hẹn giúp đỡ nhưng lại không thực hiện được. Và Cha đặc biệt bày tỏ mối lo ngại của mình về Ameritech cùng việc liệu cơ sở địa phương của viện là Michigan Bell có chấp nhận đề nghị giúp đỡ hay không. Sau buổi gặp gỡ đó, tôi phải nỗ lực kiểm soát thiệt hại. Tôi đã thuyết phục Knowling rằng Ameritech nên dành hàng triệu đô-la cùng hàng nghìn ngày công lao động cho Focus: HOPE, và hiện nay Cha Cunningham đã hoàn toàn đồng ý với điều đó. Điều mỉa mai ở đây là một cha xứ da trắng người Mỹ gốc Ai-lenlại có thể khiển trách một giám đốc người Mỹ gốc Phi, người đã có rất nhiều hoạt động tích cực để phát triển cộng đồng. Knowling chính xác là kiểu hình mẫu mà Cha Cunningham muốn tạo dựng cho mọi người. Knowling lớn lên trong nghèo khó, điều đó xây nên trong ông khả năng cạnh tranh và đóng góp ở mức cao nhất cho xã hội. Ông vừa là một công dân xã hội lại vừa là con người của công việc có trách nhiệm và năng nổ. Vào thời điểm đó, tôi rất giận Cha Cunningham và sau đó đã nói với Cha về điều này. Tuy nhiên Knowling, sau một hồi ngạc nhiên, đã nhận ra hành vi cứng rắn của Cha Cunningham là dựa trên những tiêu chuẩn cao và nguyên tắc không thỏa hiệp. Kết quả là Ameritech đã tặng Focus: HOPE máy tính mới và ủng hộ bằng hàng nghìn ngày công lao động tình nguyện. Cuối cùng, Ameritech bán cho Focus: HOPE một tòa nhà cũ của Ameritech Yellow Pages chỉ với một khoản tiền nhỏ. Tòa nhà sẽ trở thành căn nhà của Tech Villas, một trung tâm mới giúp đỡ mọi người trên khắp thế giới tạo dựng những chương trình dựa trên hình mẫu của Focus: HOPE. Hơn thế, Bob Knowling và Cha Cunningham đã trở thành đồng nghiệp và bạn bè tốt của nhau.

Năm 1996, tôi mời 24 giám đốc cấp cao của Ford Motor đến một buổi dạy học, đánh giá cùng với học sinh và nhân viên của Focus: HOPE. Các giám đốc của Ford đã dành cả buổi chiều tiếp xúc với từng người của Focus: HOPE, tìm hiểu lẫn nhau, thảo luận về việc lãnh đạo và hiểu thêm về Focus: HOPE. Sau đó chúng tôi tổ chức một buổi hội thảo trong đó hai nhóm sẽ phân tích tại sao Focus: HOPE lại là một tổ chức hoạt động hiệu quả đến vậy và rút ra bài học cho Ford. Như thường lệ, khi các giám đốc đến Focus: HOPE, họ rất ngạc nhiên khi chỉ với nguồn lực ít ỏi mà tổ chức này có thể làm được nhiều đến vậy. Họ cũng có thể nhận ra ảnh hưởng của việc tập trung vào một mục tiêu duy nhất, lòng cam kết cao độ cùng khả năng lãnh đạo tại mọi cấp, ở đó mọi người cùng chịu trách nhiệm giảng dạy và truyền năng lượng cho người khác. Buổi làm việc kết thúc bằng việc Cha Cunningham thách thức các giám đốc của Ford. Cha chia sẻ quan điểm của mình về việc chấp nhận rủi ro và tập trung vào thành công. Sau đó, Cha thách thức họ trở thành những nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn và ngừng tìm kiếm sự đồng lòng bởi “đồng nghĩa với đồng lòng là tầm thường”. Thay vào đó, Cha nói rằng nhà lãnh đạo phải đưa người khác đến những nơi họ không dám đi tới. Sau đó, Cha yêu cầu họ đặt ra một nhiệm vụ tích cực cho nhân viên của Ford giống như nhiệm vụ của Focus: HOPE trong hơn 30 năm qua cho người dân nội thành Detroit. Cuối cùng, Cha đưa ra một mục tiêu táo bạo là thiết kế một chiếc Taurus mới có động cơ mạnh gấp đôi với giá chỉ bằng một nửa, một nhiệm vụ mà theo Cha sẽ đòi hỏi kỳ vọng cao nhất ở họ. Cuối bài phát biểu, tất cả mọi người đều đứng dậy hoan hô. Cha đã khiến họ nghĩ mình thật sự là những nhà lãnh đạo có thể tự quyết định vận mệnh của mình.

Năm năm sau đó, Bill Cunningham được chẩn đoán mắc bệnh ung thư ống dẫn mật. Bệnh tật ngày càng xấu đi. Eleanor Josaitis trở thành lãnh đạo của Focus: HOPE. Dù đang phải chiến đấu chống lại bệnh ung thư bằng các phương pháp thử nghiệm nhưng Cha Cunningham vẫn tích cực tham gia các hoạt động của tổ chức thông qua những cuộc viếng thăm và tham khảo ý kiến hàng ngày của Josaitis. Cả hai cùng nhau lên kế hoạch cho chương trình Tech Villas và những phương thức đảm bảo Focus: HOPE có thể tiếp tục và mở rộng nhiệm vụ của mình trong thế kỷ XXI. Khi biết mình chỉ còn sống được vài ngày, thậm chí vài giờ nữa, hành động lãnh đạo cuối cùng của Cha là nói với Eleanor rằng: “Đừng đặt tên Cha cho một tòa nhà hay một đại lộ – hãy làm cho công việc của Cha được sống mãi”. Và tôi quyết tâm đảm bảo chắc chắn sẽ thực hiện điều này. Tôi không thể tìm được một ví dụ về nhà lãnh đạo nào tốt hơn Cha Bill Cunningham với một quan điểm có thể truyền đạt cho nhiều người. Cha đã tạo ra điều lệ rằng các nhà lãnh đạo phải phát triển các nhà lãnh đạo. Thông qua Cha và nhiều nhà lãnh đạo khác trong cuốn sách này cùng kinh nghiệm dạy và học của mình, tôi bắt đầu hiểu được bản chất của sự lãnh đạo thành công: xây dựng tương lai bằng cách phát triển khả năng của những người khác.

Cuốn sách này phản ánh chặng đường 25 năm của tôi cũng như nhiều chủ đề trong cuộc sống cá nhân và nghiên cứu của tôi. Những chủ đề này đều liên quan đến việc làm thế nào các tổ chức có thể thay đổi thành công nhằm mang đến những điều tốt đẹp nhất cho các bên liên quan: nhân viên, cổ đông, khách hàng và cộng đồng. Con đường của tôi bắt nguồn từ niềm đam mê thay đổi xã hội, quyền dân chủ và các hoạt động chống chiến tranh vào cuối những năm 1960. Trước hết tôi học Đại học Columbia để lấy bằng Tiến sỹ tâm lý xã hội và ngày càng gắn bó với một thế giới tốt đẹp và dân chủ. Sau khi lấy bằng, tôi trở thành giảng viên bộ môn hành vi tổ chức tại Trường Kinh doanh thuộc Đại học Columbia. Khi giảng dạy tại Đại học Columbia trong thập niên 1970, tôi dành phần lớp thời gian để cải thiện chất lượng y tế tại những khu vực nghèo khó và dịch vụ kém. Tôi dành năm năm làm việc tại phía Nam Bronx của thành phố New York cùng Tiến sỹ Martin Luther King, Jr., thuộc Trung tâm chăm sóc sức khỏe Heath Centre. Trung tâm này cung cấp dịch vụ y tế cho 50.000 cư dân nghèo khổ, phần lớn là người da đen và Puerto trong khu vực đồng thời đẩy mạnh phát triển cộng đồng, mang đến việc làm và nâng cao chất lượng cuộc sống. Tôi đã viết cuốn sách đầu tiên, Organization Design for Primary Health Care: The case of The Dr. Martin Luther King, Jr., Health Centre (Tạm dịch: Thiết kế tổ chức cho dịch vụ y tế cơ bản: Trường hợp của Tiến sỹ Martin Luther King, Jr thuộc Trung tâm chăm sóc sức khỏe) về trải nghiệm đó. Sau đó, tôi làm việc tại Camden, bang New Jersey và giúp đỡ bác sỹ trẻ Emmett Doerr học tập kinh nghiệm của MLK. Tôi cũng nghỉ việc một năm tại trường Đại học Columbia để làm việc tại Hazard, bang Kentucky nhằm xây dựng phiên bản nông thôn của MLK. Trong chuyến đi này, tôi vừa cố ý vừa vô tình học được rằng lãnh đạo là chìa khóa quyết định thành công chứ không phải quá trình, văn hóa, phương pháp hay cách quản lý khoa học.

Đến đầu thập niên 1980, tôi chuyển tới Đại học Michigan và trở thành tín đồ thật sự của các tác phẩm của James MacGregor Burns – người đã tạo ra thuật ngữ “chuyển đổi” hay “lãnh đạo chuyển đổi” trong cuốn sách đoạt giải thưởng Pulitzer năm 1978 có tựa đề Leadership (Tạm dịch: Lãnh đạo). Theo Bruns, nhà lãnh đạo chuyển đổi là người có thể thay đổi tổ chức, trái với nhà lãnh đạo thực hiện là người chỉ duy trì hoặc quản lý những gì được nhận. Tác phẩm của Bruns mở đầu cho công cuộc nghiên cứu và viết của tôi cùng đồng nghiệp sau này là Mary Anne Devanna về lãnh đạo chuyển đổi trong kinh doanh. Chúng tôi là đồng tác giả cuốn The Transformational Leader (Tạm dịch: Lãnh đạo chuyển đổi). Nhân vật chính trong cuốn sách là Jack Welch, người khởi xướng quá trình chuyển đổi tại General Electric vào năm 1981. Sau khi viết xong cuốn sách đó, tôi hiểu nhiều hơn về Jack. Ông đề nghị tôi nghỉ dạy hai năm tại Đại học Michigan để theo dõi quá trình phát triển quản lý trên toàn cầu của GE nhằm áp dụng các khái niệm lãnh đạo và thay đổi mà tôi đang nghiên cứu vào thực tế. Hai năm tại GE đã dạy cho tôi biết về lãnh đạo nhiều hơn 15 năm trước đó.

Sau GE, cuối thập kỷ 1980, tôi trở lại Michigan để viết và áp dụng những bài học mới của mình về phát triển lãnh đạo cùng các vị giám đốc và học viên MBA. Việc cộng tác với Stratford Sherman để viết cuốn sách về GE và quá trình chuyển đổi của Welch đã dạy thêm cho tôi về việc lãnh đạo thông qua các quan điểm có thể truyền đạt cho nhiều người: Control Your Destiny or Someone Else Will (Tạm dịch: Tự quyết định số phận của bạn hoặc người khác sẽ làm điều đó). Mặc dù có nhiều kinh nghiệm và đã giúp đỡ Trường kinh doanh Michigan cùng rất nhiều công ty khách hàng thiết kế và thực hiện các chương trình thay đổi và phát triển lãnh đạo sáng tạo nhưng phải đến hai năm trước, tôi mới thật sự xác định rõ mục tiêu của mình.

Từ rất lâu tôi đã biết rằng mục tiêu là phải có lãnh đạo ở mọi cấp trong một tổ chức. Điều tôi chưa rõ là làm thế nào để phát triển những nhà lãnh đạo đó. Bây giờ tôi đã tìm ra câu trả lời. Tôi nhận ra rằng các tổ chức có lãnh đạo ở mọi cấp là vì những nhà lãnh đạo khác đã dạy họ làm như vậy. Cha Cunningham, Thượng tướng Chuck LeMoyne, nguyên phó chỉ huy quả cảm của Lực lượng chiến dịch đặc biệt Mỹ, người đã qua đời vì căn bệnh ung thư trong quá trình cuốn sách này được thực hiện, cùng nhiều nhà lãnh đạo khác trong cuốn sách này, đã chỉ dẫn cho chúng tôi.

Nhà lãnh đạo phát triển nhà lãnh đạo là câu thần chú mới của tôi, một câu mà tôi lặp lại nhiều lần với con cháu, học viên MBA, giám đốc, những người tham gia chương trình phát triển và công dân toàn cầu. Tôi viết cuốn sách này không chỉ để phản ánh những quan điểm của bản thân mà còn để khuyến khích độc giả phát triển quan điểm của riêng họ và trở thành những nhà lãnh đạo có thể phát triển nhiều nhà lãnh đạo khác.

ANN ARBOR, MICHIGAN

THÁNG 6, 1997

Mời các bạn tải đọc sách Xây Dựng Bộ Máy Lãnh Đạo Để Trường Tồn của tác giả Noel M.Tichy & Eli Cohen.