Tải ebook Kẻ Thắng Thâu Tóm Tất Cả - Jason Del Rey & AI (dịch) full mobi pdf epub azw3 audio truyện [Khởi Nghiệp]

Lần đầu tiên tôi gặp Jeff Bezos, tôi đã hỏi ông ấy đang mặc gì.

Đó là mùa xuân năm 2016, và tôi đã hy vọng được ngồi lại với CEO lúc bấy giờ của Amazon trước khi ông ấy xuất hiện trên sân khấu tại một sự kiện công nghệ thường niên do chủ của tôi tổ chức tại một khu nghỉ dưỡng bên vách đá ở California. Vào thời điểm đó, tôi đã làm báo cáo về Amazon được ba năm nhưng vẫn chưa gặp Bezos ngoài một lời chào xã giao khi ông được đưa ra khỏi cửa tại một hội nghị khác hai năm trước. Đáng thất vọng như vậy, nó không phải là tất cả đáng ngạc nhiên. Khi sự giàu có và danh tiếng của Bezos tăng vọt, nhóm PR của ông đã bảo vệ ông khỏi các nhà báo, những người hiểu rõ công ty của ông nhất. Tôi không thể nói rằng tôi hoàn toàn đổ lỗi cho họ: câu chuyện về Amazon đã tách rời khỏi một câu chuyện trong sáng, dễ chịu về sự khéo léo vĩ đại của người Mỹ thành một câu chuyện với nhiều chi tiết phức tạp hơn, và ông ấy hoặc các cố vấn của ông ấy dường như đã xác định rằng việc tránh những cuộc trò chuyện khó khăn nhất là bước đi thông minh.

Vì vậy, khi tôi được bộ phận PR của Amazon thông báo rằng một cuộc họp sẽ không diễn ra, tôi đã quyết định tổ chức cuộc họp của riêng mình bằng cách đợi Bezos ở hậu trường. Tôi không định phục kích anh ta; Tôi chỉ đơn giản là muốn bắt đầu một cuộc trò chuyện có thể tạo cơ hội cho các cuộc thảo luận thực chất hơn sau này. Khi sự kiện đến gần, tôi lên chiến lược về dòng mở đầu của mình nên là gì; Tôi biết sẽ chỉ là vấn đề thời gian trước khi đội an ninh hoặc những người phụ trách quan hệ công chúng của anh ấy gây khó khăn cho cuộc sống của tôi. Sau đó, tôi có một số nguồn cảm hứng: Tạp chí Fortune gần đây đã xếp Bezos ở vị trí số 1 trong danh sách 50 “Nhà lãnh đạo vĩ đại nhất thế giới” năm 2016 của họ và trong hồ sơ đi kèm, doanh nhân nổi tiếng đã đề cập đến một trong những sáng kiến mới của Amazon mà ông quan tâm nhất . : bước đột phá của công ty vào lĩnh vực quần áo nhãn hiệu riêng—về cơ bản là các dòng quần áo mà Amazon sẽ tự tìm nguồn cung ứng, xây dựng thương hiệu và bán. Không nhất thiết phải là danh mục sản phẩm quyến rũ nhất, nhưng là danh mục mà bộ não bán lẻ mọt sách của tôi cũng quan tâm, vì vậy tôi quyết định chọn.

Với ý nghĩ đó, tôi nghĩ mình có thể thành công trong việc cho Bezos thấy rằng tôi đang chú ý và làm cho ông ấy cười nếu tôi mở đầu bằng câu gì đó như: “Này, Jeff. Tôi là Jason Del Rey từ Recode. Gần đây tôi được biết rằng bạn đang dành nhiều thời gian cho hoạt động kinh doanh nhãn hiệu riêng của Amazon. Hôm nay bạn có mặc bất kỳ nhãn hiệu nào của Amazon không?

Vào ngày diễn ra sự kiện, Bezos đứng một mình ở hậu trường, theo dõi cuộc phỏng vấn trên sân khấu trước màn hình của ông. Anh ấy mặc một chiếc áo cộc tay tối màu, quần jean denim sẫm màu và cài cúc sáng màu, cùng với đôi giày da màu nâu. Tôi bước tới và bắt tay anh ấy khi tôi giới thiệu bản thân, rồi trình bày một số phiên bản của những câu thoại mà tôi đã vạch sẵn trong đầu. Sau khi tiêu hóa câu hỏi của tôi một lúc, một trong những người đàn ông giàu nhất thế giới đã phản bác lại bằng hai câu hỏi của riêng mình.

“Anh vừa hỏi tôi đang mặc gì à?” anh ta bế tắc. “Tôi có ở trên thảm đỏ không?”

Tôi đợi miệng anh ta nở một nụ cười hoặc chờ anh ta phát ra tiếng hú bùng nổ đặc trưng của mình. Cả hai đều không xảy ra. Thay vào đó, một trong những người xử lý quan hệ công chúng của anh ấy hẳn đã cảm nhận được sự không vui của anh ấy từ xa và chạy đến để can thiệp.

“Có phải bạn vừa hỏi Jeff Bezos ông ấy đang mặc gì không?” người phát ngôn hét lên khi Bezos rút lui, tôi cho là vậy. Tôi đã cố gắng giải thích bối cảnh, nhưng nó dường như không đăng ký. Tuy nhiên, điều khiến tôi ngạc nhiên là một lúc sau, Bezos quay lại sau khi đã tự thưởng cho mình một thức uống không cồn.

" Bạn đang mặc gì?" anh ấy vô lê lại. Tôi lúng túng giải thích rằng trang phục của tôi được lựa chọn bởi một nhà tạo mẫu làm việc cho dịch vụ có tên là Trunk Club, một công ty khởi nghiệp độc lập đã bán cho Nordstrom vào năm 2014 với giá 350 triệu USD. Tôi không đề cập đến việc em gái tôi đã tặng tôi dịch vụ này (một phần vì cô ấy biết tôi là người đưa ra quyết định tồi tệ và một phần vì tôi cần đẩy mạnh trò chơi thời trang của mình trước khi tổ chức một hội nghị mới của riêng mình). Điều mà tôi đã tiết lộ với Bezos là dịch vụ này yêu cầu bạn phải tin tưởng vào lời khuyên của một người ngẫu nhiên để chọn quần áo cho bạn – một người chắc chắn là có gu thời trang nào đó, nhưng có lẽ không hẳn là gu thời trang của bạn .

Aha, Bezos nói, gật đầu đồng ý. Tôi tự hỏi người đã phát minh lại việc bán sách, sau đó thổi bùng toàn bộ lĩnh vực bán lẻ thông qua thương mại kỹ thuật số, đã nghĩ ra cách tiếp cận khá cổ điển là gì. Để lại tất cả cho con người ? Đối với những nhà đổi mới như Bezos, chẳng phải dịch vụ lý tưởng sẽ sử dụng công nghệ để thông minh hơn con người sao? Bezos giải thích rằng sở thích của ông thực sự sẽ là sự kết hợp của cả hai: máy tính cung cấp một loạt các tùy chọn quần áo được tạo bằng thuật toán, sau đó một nhà tạo mẫu người sẽ lọc để đưa ra lựa chọn cuối cùng tốt nhất. Vào thời điểm đó, một công ty khởi nghiệp khác có tên là Stitch Fix đang cung cấp một phiên bản của dịch vụ đó. Nhưng chắc chắn rằng, vào năm 2019, ý tưởng của Bezos sẽ được thể hiện khi Amazon công bố một dịch vụ đối thủ của riêng mình.

Sau đó, Bezos cáo lỗi để lên sân khấu, nhưng lời nói của ông vẫn còn đọng lại. Đó chỉ là một trong nhiều ví dụ mà Bezos đã tạo ra một tầm nhìn về tương lai của Amazon có vẻ kỳ quặc—Amazon, một nhà tạo mẫu thời trang?—chỉ để trở thành một dịch vụ nhiều năm sau đó mà ít nhất một số người thấy hấp dẫn. Không phải tất cả các ý tưởng điên rồ đều thành công; nhưng nhiều người đã làm, và theo những cách phá vỡ ngành công nghiệp. Ông và các cấp phó của mình đã thành công với việc bán sách; rồi điện toán đám mây với Amazon Web Services; truyền phát video với Prime Video; trợ lý giọng nói với Alexa; giao hàng tạp hóa với Amazon Fresh; và bây giờ anh ấy cũng đang thử nó với thời trang - bất chấp những lời chỉ trích hay nguy cơ thất bại. Sở thích nung nấu những ý tưởng hoang dã của ông, nhưng sau đó biến chúng thành hiện thực bằng công nghệ và sự nghiêm ngặt trong vận hành, đã giúp biến công ty của ông thành một cường quốc toàn cầu, ngay cả khi các tín đồ thời trang hoặc những người đương nhiệm trong các ngành công nghiệp khác mà ông thâm nhập đã từ chối—ít nhất là ban đầu. Giám đốc Walmart trong số họ.

Tuy nhiên, cuộc thảo luận của tôi với Bezos cũng củng cố một vài điều khác mà tôi đã học được về cách ông ấy và công ty của ông ấy phát triển. Một mặt, việc công ty tránh gặp tôi lần đầu, cộng với nỗi kinh hoàng dường như bao trùm lấy đại diện PR khi họ nhận ra tôi đang nói chuyện với Bezos mà không có sự cho phép trước, đã khẳng định rằng Amazon không muốn có những cuộc đối thoại khó khăn – ít nhất là không phải với những người bên ngoài có hiểu biết, những người hiểu cả mặt tốt và mặt xấu của hoạt động kinh doanh và lao động của công ty. Như những người kỳ cựu trong ngành bán lẻ và PR từ lâu đã nói với tôi, đó là một cách tiếp cận tương tự mà một gã khổng lồ khác trong ngành đang bay cao đã từng thực hiện: Walmart.

Tất nhiên, trước khi Amazon xuất hiện, Walmart là kẻ bắt nạt tồi tệ đối với ngành bán lẻ và chủ nghĩa tư bản Mỹ, nổi tiếng với việc chèn ép các nhà cung cấp cho đến khi họ chuyển hoạt động sang lao động rẻ hơn ở nước ngoài, trả lương cho công nhân gần như bằng không và tàn phá các cửa hàng nhỏ lẻ. trong khi cướp bóc cộng đồng địa phương của họ để giảm thuế. Trong khi Walmart là vị cứu tinh cho hàng chục triệu người Mỹ, những người tìm kiếm các giao dịch hời của nó, thì những người khác coi nó là Kẻ thù số 1 của công chúng. Nhưng sau nhiều thập kỷ phớt lờ hoặc gạt bỏ những lời chỉ trích hàng đầu—chính người sáng lập Sam Walton đã nói trong cuốn hồi ký năm 1992 của mình, “ Tôi không muốn quá chỉ trích những người buôn bán ở thị trấn nhỏ, nhưng sự thật là rất nhiều người trong số họ đã không làm tốt công việc chăm sóc khách hàng của họ”—CEO thứ ba của công ty, Lee Scott, đã chọn một con đường khác vào giữa những năm 2000. Anh ấy đã tìm kiếm và lắng nghe những người chỉ trích, cho dù là các nhóm bên ngoài hay các phóng viên, và thậm chí đồng ý với một số người trong số họ.

“Trong vài năm qua, tôi đã dành nhiều thời gian để nói về tất cả những dư luận tiêu cực mà chúng tôi đã nhận được, không phải từ quan điểm rằng chúng tôi ghét báo chí, mà bằng cách hỏi nhân viên của chúng tôi rằng chúng tôi đang làm gì khiến mọi người cho phép chúng tôi. để duy trì những kiểu thảo luận tiêu cực về Walmart,” Scott nói vào năm 2005.1 “Chúng ta không thể rút lại ý tưởng rằng chúng ta nên có một chút chậm trễ bởi vì chúng ta không có ý làm hại gì cả. Chúng ta sẽ bị đánh giá về cách chúng ta phản ứng với phân biệt chủng tộc, phân biệt giới tính hoặc những vấn đề khác này khi chúng ta thấy chúng đang diễn ra, và tôi nói với mọi người rằng chúng ta phải phản ứng mạnh mẽ hơn và theo cách ít tha thứ hơn, khắc nghiệt hơn đối với những hành vi không được phép. không đo lường được.

Tự phục vụ hay không, dường như có một lương tâm lớn lên bên trong Walmart mà hầu như không thể thấy được đối với người ngoài trong vài thập kỷ đầu tiên công ty phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, trong những năm sau đó, khi làn sóng giám sát tương tự ập đến sân sau của Amazon, gã khổng lồ công nghệ dường như đã không học được gì từ cách tiếp cận của Walmart. Theo nhiều cách, Amazon đã trở thành Walmart 2.0, dù tốt hay xấu. Người ta có thể lập luận rằng sự lựa chọn phong phú và giá thấp của công ty ít nhất cũng tàn phá sự cạnh tranh như Walmart. Thêm vào đó, Amazon đã thêm một thành phần thứ ba vào hỗn hợp đổi mới và hủy diệt cạnh tranh của mình: mua sắm bằng một cú nhấp chuột cùng với giao hàng nhanh chóng. Nhưng “nỗi ám ảnh về khách hàng” nổi tiếng của công ty không đi kèm với mức độ ám ảnh của nhân viên, điều đó có nghĩa là tốc độ làm việc mệt mỏi và mức lương ít ỏi cho công nhân. Đến lượt mình, điều đó đã biến Amazon thành mục tiêu tự nhiên của các công đoàn, các nhà hoạt động vì quyền lợi của người lao động và cả các nhà lập pháp có liên quan.

Nữ dân biểu Hoa Kỳ Pramila Jayapal, người có quận bao gồm Seattle, quê hương của Amazon, đã từng nói với tôi: “Có một lần bác bỏ hoàn toàn bất kỳ lời chỉ trích nào là có thật,” đề cập đến phản ứng thông thường của Amazon đối với những người chỉ trích. “Thực sự không có cơ hội để nói, 'Đây là những điều tôi đang nghe, những điều được báo cáo và phản hồi là gì?' Câu trả lời hầu như luôn luôn là, 'Thật lố bịch, đây là một âm mưu, và ai đó đang âm mưu hại chúng ta.'”

* * *

Nhưng những nhận xét của Bezos với tôi về một giải pháp tốt hơn cho vấn đề bán lẻ truyền thống cũng nhắc nhở tôi rằng ông và công ty của ông không hoàn toàn bỏ qua những cách kinh doanh cũ. Anh ấy muốn thực hiện những phương pháp đó, xoay chúng 90 hoặc 180 độ và kết hợp chúng với công nghệ nếu công ty tin rằng kết quả sẽ rẻ hơn, thông minh hơn hoặc tốt hơn. Bezos và công ty không coi thường hình thức bán lẻ truyền thống; họ nghĩ rằng nó có thể thuận tiện hơn rất nhiều cho những người mà họ tin rằng quan trọng nhất: khách hàng.

Một lần nữa, tôi lại nhớ đến Sam Walton và gã khổng lồ bán lẻ mà ông đã xây dựng từ trụ sở chính của Walmart ở Bentonville, Arkansas và khắp các thị trấn nhỏ của Mỹ. Walton và công ty đã không nâng đỡ ngành bán lẻ trong những năm 1980 và 1990 bằng cách phá bỏ nó và phát minh ra một thứ gì đó hoàn toàn mới; thay vào đó, họ đã phát minh lại nó. Cuốn hồi ký của Walton chứa đầy những lời khen ngợi về những phát minh và chiến thuật từ các đối thủ cạnh tranh mà ông vui vẻ mượn từ: máy tính tiền từ các cửa hàng của Ben Franklin và những người dẫn đầu về thua lỗ hoặc các mặt hàng “hình ảnh” từ những người giảm giá ban đầu như Gibson's. Walton viết: Kiểm tra đối thủ cạnh tranh là một cách mà Walmart “cố gắng hết sức để bù đắp cho sự thiếu kinh nghiệm và sự tinh tế của chúng tôi”. (Nhìn vào “Các nguyên tắc lãnh đạo” nổi tiếng của Amazon cho thấy công ty của Jeff Bezos cũng vay mượn ý tưởng từ người khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ truyền thống. Ít nhất hai trong số mười bốn nguyên lý công ty ban đầu của Amazon được lấy cảm hứng từ văn hóa Walmart của Walton: Thiên về hành động và Tiết kiệm.)

Nhưng bất chấp việc Walmart từng đánh giá cao khả năng cạnh tranh, thì cuộc chạy đua xây dựng Supercenter của những năm 1990 và 2000 đã mở ra những điểm mù. Cấu trúc điều hành tập trung từ trên xuống cho phép triển khai Supercenter một cách chính xác và tàn nhẫn dường như làm giảm đi sự đánh giá cao đối với cạnh tranh – ít nhất là trong một thế giới kỹ thuật số mới. Không có thời gian cho nó. Các nhà lãnh đạo của Walmart đã bị thu hút bởi doanh thu và lợi nhuận khổng lồ liên quan đến các Siêu trung tâm của nó, và hầu như không biết gì về mối đe dọa và hứa hẹn của internet.

Theo một cách nào đó, Sam Walton lo sợ về một tương lai giống như tương lai mà Walmart đang hướng tới. Anh ấy đã viết về nguy cơ biến thành một “chuỗi được điều khiển tập trung, nơi mọi thứ được quyết định từ trên cao và được chuyển xuống các cửa hàng”.

“[Tôi] có hệ thống như vậy,” Walton viết, “hoàn toàn không có chỗ cho sự sáng tạo, không có chỗ cho thương gia maverick . . . không kêu gọi doanh nhân hoặc người quảng bá. Trời ạ, tôi ghét phải làm việc ở một nơi như thế, và tôi lo lắng hàng ngày về việc Walmart sẽ trở nên như vậy.”

Đến năm 2014, khi Doug McMillon, một nhân viên bốn mươi bảy tuổi của công ty, trở thành CEO thứ năm của Walmart, những lo ngại của Walton phần lớn đã trở thành sự thật. Vì vậy, McMillon sẽ đặt cược lớn vào một thế hệ doanh nhân và nhà quảng bá mới để giúp giải cứu gã khổng lồ bán lẻ truyền thống khỏi cuộc tấn công của người Amazon.

* * *

Vào sáng ngày 4 tháng 3 năm 2022, tôi thấy mình đang ngồi trên chiếc bàn ăn dã ngoại bằng nhựa màu xanh bên ngoài một tòa nhà gạch thấp lụp xụp không có gì đặc biệt ở góc tây bắc của Arkansas. Đây từng là quê hương của Walmart, kẻ phá bĩnh vĩ đại nhất mà ngành bán lẻ Hoa Kỳ từng chứng kiến—cho đến khi một công ty khởi nghiệp mới nổi cách đó hai nghìn dặm về phía tây bắc bắt đầu cắt giảm một chút chi tiêu của khách hàng ở đây và một chút ở kia, cho đến khi không còn nữa. đối thủ cạnh tranh có trách nhiệm có thể bỏ qua nó lâu hơn nữa.

Vào ngày này, tôi sẽ đến thăm người đàn ông chịu trách nhiệm nắm giữ những phần không thể thiếu trong quá khứ của Walmart trong khi lựa chọn một cách khôn ngoan nơi tiếp nhận từ những phần dẫn đến tương lai. Doug McMillon được trả thù lao hậu hĩnh cho công việc này - khoảng 20 triệu đô-la hàng năm bằng tiền mặt và cổ phiếu. Nhưng nhiệm vụ của anh không hề dễ dàng. Trong khi Jeff Bezos và những người còn lại trong công ty của ông đã dành những năm 1990 và đầu những năm 2000 để uốn nắn ngành bán lẻ theo ý muốn của họ, thì Walmart từ lâu đã coi thương mại trực tuyến là một dự án phụ dễ thương, thành lập một trụ sở riêng ở Thung lũng Silicon, nơi mà Walmart có thể dễ dàng đội ngũ lãnh đạo đôi khi quên rằng nó thậm chí còn tồn tại.

Thật khó để từ chối DNA của chính bạn. Và DNA của Walmart được xây dựng dựa trên doanh số bán hàng tại cửa hàng và lợi nhuận cao - hai điều mà Amazon đã từ chối trong phần lớn lịch sử của mình. Trong khi Walmart đào tạo Phố Wall để thường xuyên kỳ vọng vào lợi nhuận, thì Bezos lại đưa ra thông điệp ngược lại. Anh ấy nói với Phố Wall rằng chúng tôi đang đầu tư vào tăng trưởng thay vì lợi nhuận, nhưng một ngày nào đó khi chúng tôi đã giành đủ thị phần, chúng tôi hứa rằng chúng tôi sẽ có hàng tấn tiền mặt dư thừa để thể hiện điều đó. Đó là cuộc chơi lâu dài của Amazon và các nhà đầu tư Phố Wall đã cho công ty một sự ràng buộc rất dài. Amazon cũng có thể khai thác lợi thế về thuế so với các đối thủ truyền thống của mình trong thập kỷ rưỡi đầu tiên tồn tại, điều này chỉ có ích. Amazon là một gã khổng lồ linh hoạt và có tốc độ phát triển nhanh, trong khi thành công nặng về lợi nhuận của Walmart và kỳ vọng từ các nhà đầu tư đòi hỏi nhiều hơn về nó, đã khiến gã khổng lồ bán lẻ truyền thống kém linh hoạt hơn.

Nhưng McMillon đã quyết tâm đánh thức Walmart khỏi giấc ngủ kỹ thuật số và thừa nhận mối đe dọa hiện hữu mà Amazon gây ra. Trên đường đi, anh ấy đã phải lôi kéo nhiều nhân viên của Walmart hướng tới một tương lai mới, đó có thể là một tương lai không thoải mái. Các biểu tượng của nỗ lực chuyển đổi này hiện rõ bên ngoài các bức tường của Walmart và khắp Bentonville trong chuyến thăm của tôi. Vào một ngày trước cuộc gặp với McMillon, tôi đã gặp một quan chức hàng đầu của Walmart để dùng bữa trưa ngoài hiên tại BlakeSt., một câu lạc bộ chỉ dành cho thành viên nằm trong một trang trại đã được tân trang lại từ năm 1887 do một trong những người cháu trai của Sam Walton phát triển. Ở phía sau, một thành viên đã thực hiện nhiều vòng trong hồ bơi ngoài trời được kiểm soát nhiệt độ. Có người gọi nó là phiên bản Soho House của Bentonville.

Từ BlakeSt., hay thực sự là bất kỳ địa điểm nào ở trung tâm thành phố Bentonville, hình ảnh thường thấy của cần cẩu xây dựng, khiến tôi nhớ đến một phiên bản thu nhỏ của sự bùng nổ gây tranh cãi ở Seattle mà một số cư dân thành phố lâu năm đã đổ lỗi cho Amazon và sự đi lên của nó. Khi ánh mắt của tôi hướng lên và hướng ra ngoài cửa sổ trong một lần đi xe Lyft ngang qua thị trấn, người lái xe đã nói đúng nhất: “Nhiều tòa nhà hơn, nhiều ngôi nhà hơn, nhiều thứ hơn.”

Một thành phần chính của sự bùng nổ “nhiều thứ hơn” là một khuôn viên Walmart hoàn toàn mới bắt đầu hình thành. Nó có tổng diện tích khoảng 350 mẫu Anh, với một danh sách dài các tiện nghi nhằm thu hút một loại hình chuyên nghiệp mới mà McMillon và công ty mong muốn tiếp tục hiện đại hóa công ty và chống lại cuộc tấn công của Amazon. Trong số các đặc quyền mới, có một đặc quyền khiến nhân viên phải thực hiện gấp đôi và do đó, CEO của nó cần phải đề cập đến hai lần.

“Bạn sẽ thấy bãi đậu xe, dịch vụ ăn uống, thể dục và ánh sáng tự nhiên được cải thiện—vâng, ánh sáng tự nhiên,” McMillon viết khi công bố khuôn viên mới sang trọng vào năm 2017. Mặt khác, “văn phòng tại nhà” của Walmart, ban đầu được khai trương vào năm 1971 và đã từng được biết đến nhiều nhất với tính thẩm mỹ đơn giản và, như ghi chú của McMillon đã gợi ý, là sự khan hiếm cửa sổ. Nhưng làm thế nào ngôi nhà mới của Walmart phản ánh những đặc điểm mà công ty đã tự hào từ lâu, những người lâu năm của công ty tự hỏi?

“Điều đó bây giờ có nghĩa là bạn không sở hữu tính tiết kiệm ở mức độ nào nữa—rằng các nhà cung cấp sẽ không bước vào và nói, 'Này, những người này không quậy phá chứ?'” Marcus Osborne, cựu giám đốc điều hành lâu năm của bộ phận chăm sóc sức khỏe của công ty, cho biết về các kế hoạch văn phòng mới. “Nó làm mất sự tập trung của khách hàng ở mức độ nào?”

“Khi bạn đang ngồi trong văn phòng cũ tại nhà,” anh ấy tiếp tục, “tất cả những gì bạn có là những khối lập phương xấu xí này, nhưng bạn thấy hàng hóa ở khắp mọi nơi, và chỉ là—bạn bị bao quanh bởi những thứ này. Và điều đó buộc bạn phải làm - chúng tôi liên tục phản ánh về khách hàng. Tôi nghĩ đó là nơi đây sẽ là một thử thách. Và tôi thấy điều đó xảy ra với rất nhiều công ty, nhưng tôi nghĩ điều đó sẽ khó khăn nhất đối với những người như Walmart, vì lịch sử và di sản của nó.”

Tuy nhiên, một số loại chuyển đổi của Walmart là cần thiết và đã quá hạn từ lâu. Amazon đảm bảo điều đó. Lần đầu tiên nó tấn công Walmart trong lĩnh vực hàng hóa thông thường - từ sách đến đồ điện tử. Sau đó, nó nhắm đến hoạt động kinh doanh tạp hóa cốt lõi của Walmart, cả trong thế giới kỹ thuật số và sau đó là thế giới vật chất. Trên đường đi, gã khổng lồ công nghệ đã thực hiện một cuộc tấn công kéo dài hàng năm để thuyết phục những khách hàng giá trị nhất của Walmart chuyển sang Amazon Prime. Không phải tất cả các nỗ lực đều thành công, nhưng tốc độ không ngừng. Lần đầu tiên kể từ khi ra mắt Supercenter, Walmart đứng vững . Walmart, kẻ kiên cường với “Giá thấp hàng ngày”, kẻ hủy diệt mọi đối thủ cạnh tranh, cuối cùng lại là kẻ yếu thế.

Trong nhiều năm, các nhà lãnh đạo của Walmart thậm chí còn không thừa nhận điều này, một phần vì các công ty của Sam Walton và Jeff Bezos hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực riêng biệt – một bên là nhà bán lẻ truyền thống khổng lồ, bên còn lại là gã khổng lồ trực tuyến. Nhưng vào năm 2016, Walmart đã tích cực chuyển sang thế giới thương mại điện tử, trong khi Amazon sẽ sớm đặt cược lớn vào bán lẻ truyền thống. Kết quả là sự cạnh tranh là một cuộc đấu tranh quyền lực không giới hạn để giành quyền thống trị khi tham vọng của Amazon chỉ ngày càng lớn và Giám đốc điều hành nội địa của Walmart đã cố gắng tái tạo doanh nghiệp cho mọi thời đại.

Trong quá trình đó, ngành bán lẻ đã trải qua một sự thay đổi chưa từng có do đại dịch Covid gây ra. Khách hàng chuyển nhiều giao dịch mua hàng trực tuyến hơn và bắt đầu mong đợi sự tiện lợi hơn từ các nhà bán lẻ truyền thống, trong khi các cửa hàng nhỏ lẻ và các chuỗi cửa hàng nổi tiếng một thời đang bị xóa sổ hoặc buộc phải kinh doanh với những gã khổng lồ trong ngành. Amazon và Walmart đã gặt hái được thành quả, với hai công ty này chiếm gần 1 đô la trong số 2 đô la chi tiêu trực tuyến tại Hoa Kỳ. Nhưng khi hai siêu tập đoàn củng cố sức mạnh bán lẻ, những hậu quả đáng lo ngại cũng xuất hiện—đối với người tiêu dùng và thương nhân nhỏ phải đối mặt với ít lựa chọn mua và bán hơn, và hàng triệu công nhân phải trả mức lương ít ỏi cho những công việc đòi hỏi khắt khe và đôi khi nguy hiểm.

Trong mười năm qua, tôi đã theo dõi cuộc chiến giữa Amazon, Walmart và những công ty mới nổi khác đã cố gắng cạnh tranh với những gã khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ toàn cầu này. Tôi đã thực hiện nó trong hàng trăm bài viết cho Recode; một podcast tài liệu nổi tiếng có tên Land of the Giants ; và cuộc trò chuyện hàng năm của riêng tôi dành cho các đối thủ nặng ký trong ngành, được gọi là Code Commerce. Thông qua công việc đó, tôi đã nói chuyện với hàng nghìn người, những người có hiểu biết sâu sắc về cách thức và lý do tại sao hai người khổng lồ này vận hành theo cách họ làm, lên và xuống phổ công suất; từ những nhân viên 15 đô la một giờ phải vật lộn trong tuần đầu tiên của họ trên sàn nhà kho cho đến những thương nhân ở thị trấn nhỏ, những người phụ thuộc vào nền tảng để kiếm sống, cho đến những giám đốc điều hành đưa ra quyết định ảnh hưởng đến hàng trăm triệu người trên toàn cầu. Sự tín nhiệm đó đã giúp tôi thuyết phục cả Amazon và Walmart đồng ý phỏng vấn nhiều người ra quyết định hàng đầu của họ từ năm 2021 đến năm 2022. Nhưng đây không phải là một cuốn sách truy cập; lịch sử được viết từ nhiều phía, và khía cạnh của câu chuyện chỉ cung cấp một quan điểm. Do đó, tôi cũng đã nói chuyện với các giám đốc điều hành, nhân viên hiện tại và trước đây, cũng như những người trong ngành—tổng cộng hơn 150 người—để cung cấp một cái nhìn tổng thể về các sự kiện trong hàng trăm trang tiếp theo.

Kết quả là câu chuyện về cuộc xung đột kinh doanh mang tính quyết định của thế hệ này—một trận chiến được tiến hành để giành lấy lòng trung thành và ví tiền của chúng ta, với hàng trăm tỷ đô la bị đe dọa và hàng triệu việc làm bị đe dọa. Đó là câu chuyện về hai người khổng lồ trong ngành đấu tay đôi để trở thành nhà cung cấp bất kỳ sản phẩm nào mà bạn có thể tưởng tượng cho hàng trăm triệu người trên toàn thế giới. Đó là câu chuyện về những vụ cá cược trị giá hàng tỷ đô la để cố gắng giành chiến thắng—bằng mọi giá.

Nhưng đây cũng là một câu chuyện về cái tôi và sự trả thù, với những giám đốc điều hành huyền thoại và những doanh nhân đầy tham vọng chiến đấu để tạo ra tương lai—đôi khi giữa các công ty đối thủ và đôi khi trong cùng một công ty. Khi cả hai công ty tiếp tục mở rộng đế chế tương ứng của họ sang các ngành mới dễ bị ảnh hưởng, tôi hy vọng rằng tài khoản này sẽ đóng vai trò là chìa khóa trong nhiều thập kỷ tới để hiểu cách Amazon và Walmart đang thay đổi cách chúng ta mua sắm, sống và làm việc—tốt hơn hoặc tốt hơn tệ hơn.

Kẻ Thắng Thâu Tóm Tất Cả
Tác giả	Jason Del Rey
Bộ sách
Thể loại	Quản trị - Kinh doanh
Tình trạng	Hoàn Thành
Định dạng	eBook mobi pdf epub azw3
Lượt xem	0
Từ khóa	eBook mobi pdf epub azw3 full Jason Del Rey AI dịch Amazon Jeff Bezos Walmart Kinh Doanh Khởi Nghiệp Bán Lẻ Công Nghệ
Nguồn	Niigata
Thêm vào yêu thích Đọc online

Tải Ebook Miễn Phí - Thư Viện Sách Điện Tử PDF, EPUB | DTV eBook

Kẻ Thắng Thâu Tóm Tất Cả

10 Điều Răn Về Những Thất Bại Trong Kinh Doanh - Donald R. Keough

10 Điều Răn Về Những Thất Bại Trong Kinh Doanh - Donald R. Keough

Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR - Russell Lawson

Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR - Russell Lawson

Henry Ford và Ford - Đặt Thế Giới Lên Bốn Bánh Xe

Henry Ford và Ford - Đặt Thế Giới Lên Bốn Bánh Xe

LEAP - Đột Phá Tư Duy Trong Kinh Doanh

LEAP - Đột Phá Tư Duy Trong Kinh Doanh